對這個一直很自閉的公司來說，購并之后的整合是一大挑戰

很多人都覺得我對聯發科太嚴厲了，其實，我是對聯發科期待太高了。

聯發科董事長蔡明介，是我最尊敬的***高科技企業家之一。他最近剛成為《哈佛商業評論》 （Harvard Business Review）評選出的“全球百大CEO”，這份殊榮更是全***唯一的。作為***、兩岸，甚至是亞洲最大的芯片設計公司，聯發科的成功不是偶然。從最早的 光驅芯片，到2G手機芯片，直到如今的3G手機芯片，蔡明介都領著***一群小工程師在第一線沖鋒。

蔡明介曾有過一段不算短的苦日子，在3G、4G與智能手機芯片市場被高通痛擊，遠遠被甩開的痛楚，的確不好受。如今在半導體產業鏈中，可粗分芯片設計、晶圓代工、封裝測試，為產業上、中、下游。在***，臺積電稱霸了中游的晶圓代工，日月光則是下游封裝測試的王者，兩家公司都是世界最大，聯發科則是在芯片設計全球排名第六，但就在三四年前，還有過排名第四的佳績，證明不進則退。

聯發科有可能重返光榮嗎？

答案，是肯定的。

過去十年，蔡明介成也手機，敗也手機。一度成功的是feature phone，一度失敗的是smart phone，2012年聯發科智能手機芯片出貨量約為1.07億套，比起當年風生水起的山寨機市場，一年出貨可達四五億套，簡直只是零頭而已。這更看得出來，在2010年與2011年，聯發科在智能手機市場有多黯淡，一年只有千萬套出貨量，是高通零頭中的零頭。

2013年將是聯發科的反撲時刻。根據估計，聯發科智能手機芯片出貨量將達2.68億套，是去年1.5倍以上。搭上了這一波中國千元智能機市場爆發，它將再度成為高通不可忽視的勁敵。

回過頭來看，對于聯發科來說，從光驅到2G、3G手機芯片組，進入市場的方法幾乎完全雷同：聯發科本只是二流、三流供貨商，以“低價高質”策略，慢慢滲入主流品牌客戶與市場，最終把歐美同行都趕了出去。

早年剛投入手機芯片時，曾有一個聯發科同仁買了一輛新車，這新車上面的車牌號碼是6219-HM。6219剛好是聯發科當時預備推出的一個手機芯片的號碼，HM則是剛好排到的兩個字母。同事們看到了這塊車牌，都想說6219跟編號一樣，那到底HM是什么意思呢？買車的同仁就很大聲地講說，“HM就是hundred million，我們要賣一億個手機芯片。”但是聯發科當時才剛開始準備要出貨，而且每個月出貨量都蠻少的，這個挑戰也未免太大了，大家聽了笑一笑都覺得不錯，當然如果能做到更好。當時出貨的情形，跟一億這個目標來講，中間差了剛好是八個零，真是還蠻遙遠的！后來另外有一位同仁就建議把它變成一個追求的目標，還在正式會議中提出來討論，隔了一陣子，大家就以正面思考的方式，將“一億”正式當作目標。這絕對是很嚴苛的挑戰。但誰也沒想到，隨著中國市場風起云涌，到2006年年底，聯發科出貨就超過一億顆手機芯片，這比蔡明介的期待都來得早得多，他也強調，開發一樣新產品，絕對不能等到市場成熟之后再進去。

以手機芯片而言，最初投入三四年連一毛錢進賬都沒有，目前卻占聯發科營收高達80%。當年紅火的光驅芯片，現在只占聯發科營收10%。***很多資深記者都還記得，蔡明介早年談通訊芯片是下一波成長契機，幾乎沒有人真正聽進去。事實上，規模較大的芯片設計公司，同時都會有好幾個主力產品線，相互杠桿，也因為資源充足的關系，在開發新技術上不會手軟。

蔡明介曾經提出一個著名的理論：“贏家通吃”。即指大型芯片設計業者，不局限發展單一“拳王”芯片，可以投入更多資源，開發新興芯片種類。因為大者恒大、強者恒強，已成為全球芯片設計產業的趨勢。走“小而美”策略的業者，生存空間越來越狹窄，因為對中小型芯片設計公司來說，由于產品線不容易擴張，所以營運規模就不大；如果能順利擴大的話，就能夠更上層樓，成為大型芯片設計公司，但現在的成功幾率越來越低。

門檻確實越來越高。以手機芯片來說，構造就非常復雜，除了基帶（baseband）芯片、模擬（analog）芯片、射頻模塊（RF）外，現在還要整合影音多媒體、GPS、WIFI芯片等各種功能。這是很可怕的資源投入，小公司很難玩得來。尤其手機芯片有“多頻率、多模式、多標準”的市場特性，加上下游手機客戶要求多且雜，就算整體市場規模大，但變動也大，后進業者相對不容易出頭。這就是為什么展訊作為中國最大手機芯片供應商，全球份額始終無法擴大的主因。

聯發科一定要提供完整的客戶解決方案，這關鍵的差異化，是讓客戶可以提早進入市場 （Time to market）。喜歡讀古書的蔡明介經常講孟子的一個故事說：孟子風塵仆仆去晉見梁惠王，梁惠王劈頭就問：“將有利于吾國乎？”蔡明介就把這句“將有利于吾國乎？”來提醒聯發科上上下下。

聯想從A60開始，就與聯發科在智能手機上密切合作。這支采用聯發科芯片的低價智能機，聯想的MIDH集團只用了5個月的時間就完成了從研發到上市的流程，比起很多智能手機動輒要花上12個月的速度，可以證明雙方合作確實密切。除聯想之外，奇虎360與華為合作推出的特供機，采用了MTK6577雙核芯片，阿里巴巴與海爾合作的Zing手機，則采用了MTK6575芯片，加上聯發科的四核芯片已經比市場預期早了一至兩季上市，利好消息確實不斷，讓蔡明介最近笑容多了許多。

他常說，經營公司不僅要看加法，還要看減法。簡單地說，做研發好比是每天說Yes、Yes、Yes，選擇越來越多，研發領域也越擴越大。但做生意，則是每天說No、No、No，要把選擇愈變愈少，策略愈來愈簡單、專注。

“愈專注、愈單純，就愈有力。”蔡明介常用這三個詞來形容聯發科的經營宗旨。因為任何一個組織都是越來越大、越來越復雜，如果沒有去管理，就會傾向最大亂度；以大學跟企業作例子比較，學校比較自由，亂度一定高，公司則是一定要管理，因為亂度過高，就會整個垮掉。蔡明介說，公司內各部門要有一致的目標與良好的溝通，亂度升高，就要去拉回來，“這就是管理的真理，也是一種soft power。”

然而，雖然最近腳步快了起來，但未來的聯發科仍然還有隱憂。它一直是一個很自閉的公司，凡事只看自己，這對購并案之后的整合就是很大的挑戰。從聯發科過去并購的歷史來看，多數沒有太大的效益，從ADI、傲世通、雷凌、晨星，其實只買到客戶與營業額，沒有買到人心與綜效。2010年購并雷凌后，雙方只有物理整合，沒有化學變化，雷凌還是以事業群的方式自行其事，雙方并沒有太多的火花出現。***的WIFI芯片設計高手、雷凌創始人兼董事長高榮智如今也已不在聯發科的決策體系中。

這幾年下來，蔡明介與總經理謝清江面對內外問題與挑戰，其實都一樣，但講來講去，幾年過去了，嘴巴上還是講一樣的問題，并沒有大刀闊斧去完全解決。***高科技圈都知道，聯發科“真正”的會議，其實只有三個人：蔡明介、副董事長卓志哲、謝清江，很難聽得進“第四人”的聲音。

聯發科去年又購并了晨星，雙方過去是戰場上的仇敵，想的都是要把對方殺死，如今卻成了親。晨星董事長梁公偉主動示好，希望把晨星嫁給聯發科，蔡明介欣然同意，把晨星納入后宮，但可能麻煩才開始。以新的決策體系來說，如果將來梁公偉挾著股權，希望有更大聲發言權，誰能夠擺平？另外，電視芯片占聯發科的營收比重只有一成上下，相較于手機芯片的主戰場，電視芯片確實不算重要，如果不并購晨星，這甚至是可以舍棄的產品線。畢竟手機芯片的量，把聯發科其它產品線都遠遠比了下去，其它都是無足輕重的。

從智能手機到電視芯片，聯發科迎來了“轉機”，但是要跨越高通的成功契機，還需要蔡明介更大的智慧。