日本制造起死回生之謎。一個是被自己國家冷落的美國老頭，一個是被視為垃圾質量代名詞的日本制造，兩個走到一起，會產生了什么結果？1960年代，日本從戰后被炸得稀爛的廢墟上一躍而起，成為全球第二大經濟體，制造業甚至一度把美國逼得手足無措。背后的因素很多，但有個美國人起到了至關重要的作用。他就是威廉·愛德華茲·戴明，被日本人尊為“質量之神”。

1.只用了5年，日本制造起死回生

1950年代，“日本制造”對世界來說，意味著低廉的價格和三流的產品，甚至一度被認為是“垃圾產品”的代名詞，一些日本企業把工廠開到美國鄉村，以便讓產品能貼上“美國制造”的標簽。奇怪的是，到了1960年代，曾經瀕臨崩潰邊緣的“日本制造”開始風靡全球，把美國貨擠兌得沒有還手能力。就連在美國本土，日本貨也是大行其道。

1982年《紐約時報》報道，日本汽車品牌已經占領美國近22%市場份額，街上跑的10輛汽車，2輛都是日本造，強勢的日本制造一下讓25萬美國汽車工人失業。到了80年代初期，美國對日本的貿易赤字飆升至500億美元。其實，汽車行業只是日本制造業全面趕超美國的急先鋒。在上世紀70-80年代，日本制造全面超越美國，從青銅到王者的，絕不只是豐田這一家。

1968年，索尼推出了全球第一臺特麗瓏顯像管的彩電，直到顯像管時代結束，都沒有任何產品能夠超越它。原因很簡單，制作工藝要求太高，技術水平不過關根本就別想。1973年，美國把“艾美獎”頒給了索尼開發的特麗瓏顯像管。要知道，作為美國電視界的最高獎，艾美獎以前只發給電視行業的人，電子產品成為獲獎者，索尼是第一個。

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在1970年代，世界上出現了第一波半導體行業的大遷徙。當時的半導體行業的重心從美國開始轉移到日本，就是因為日本產品價格極為低廉，同時所有企業均能夠保證自己的產品使用25年，以這樣的條件向世界銷售產品，在當時沒有一家比得上。從1970年代開始引進技術和研發，僅僅用了10年時間，日本在世界半導體前十的企業中，一下占了五個，而且NEC、東芝、日立分別排名前三，產品占全世界50%以上。到了1985年，日本和美國在半導體生產的市場占有率就換了角色：日本第一，美國第二。這些還都只是普通消費者能看到的。其實，日本制造業更牛的是號稱“工業之母”的機床。1958年研制出第一臺數控機床后，日本在1978年的年產量是7342臺，一舉超過年產5688臺的美國。不僅如此，制造波音737、甚至是美軍看家的F22戰斗機，都是用的日本機床。

有資料顯示，在日本制造的全盛時期，全球90%的數碼相機，66%的半導體原材料都是日本制造。截至2016年，日本人均制造業增加值為7993.99美元，位居世界第一；日本出口質量以85.69%位居世界第二；日本對國際制造業的影響以14.13%位居第二；日本對世界貿易的影響力以6.53%位居世界第三。日本制造起死回生，僅僅用了5年。

2.日本制造背后的美國人

1980年，美國人終于開始反思。為什么日本幾乎從零開始的制造業，能在戰后短短的30年時間，發展得如此迅速？直到美國廣播公司（NBC）拍了部紀錄片《日本行，為什么我們不行？》，美國人才發現，原來幫助日本制造迅速崛起的人，竟然是一個叫戴明的美國人。這個在自己國家被冷落了幾十年的美國老頭，此時正住在離白宮幾公里遠的一間地下室里。在日本被“封神”的戴明，并不是日企花重金請去，反而是被美國“公派”日本，協助戰后重建的專家。雖然頂著專家的名號，不過在美國人眼中，這個精通統計學和質量管理的哈佛博士，實際只是個無足輕重的小角色，1947年他被派到日本，只是去準備戰后日本全國人口普查的工作。

直到JUSE（日本科學技術聯盟）請他教一下日本企業該如何提高產品質量，并且一下組織了控制日本80%資本的21位企業家來聽課，戴明的質量管理理論，才有了發揚光大的機會。面對一心想學習美國、要把從制造劣質低檔貨變成制造強國的日本企業家，戴明許給了他們一個超級刺激的預言：“只要運用統計分析，建立質量管理機制，5年后日本的產品質量就可以超過美國。”

5年超過美國？這簡直不敢讓人相信。要知道，當時日本最大的愿望，只不過是想恢復到戰爭前的生產水平。既然老師這么說，那就死心塌地地學習吧！戴明傾囊相授，日本企業也學得一絲不茍。豐田可以說是戴明最優秀的學生。在戴明的鼓勵下，豐田開始在質量管理體系下采取系統的方法去解決質量問題，這種方法后來被稱為的“戴明環”，或PDCA循環（計劃-執行-檢查-行動），是持續改善的基石。

“不斷發現問題，并且持續改善”迅速成為日本企業家的習慣思維。1956年，豐田生產方式的創始人大野耐一參觀美國福特時說：“這里還有改善的余地，還可以做得更好。”他這么說絕不是狂妄，豐田在質量精細化上一路狂奔，到了20世紀80年代，新品研發美國汽車廠商要60個月，豐田只要30個月；美國廠家的平均庫存是2周，而豐田僅為2小時。美國人也被日本汽車的制造管理系統震驚，日本人制造汽車的流程幾乎跟美國一模一樣，工藝也不比美國先進，但質量管理系統完全超越了美國。豐田的精益生產方式，讓日本的勞動生產率從落后于美國10倍上升到超越美國10倍，當然，隨之而來的還有巨大的利潤和低廉的價格。戴明的質量管理理論被凝練為“戴明理論十四要點”，其中第八條“排除恐懼，使人人都能有效地為公司工作”，這種把人的能量發揮到最大的管理模式，也深刻地影響并融入了豐田的企業文化。

據羿戓制造所了解，在日本汽車工廠的每個車間里，都有數量眾多“質量控制圈”。這個圈子是根據出生地、住址、年齡和興趣愛好等把流水線工人分成的小組。企業這么做的目的，是讓他們在午飯以及下班后都可以繼續討論如何提升品質。這樣一來，質量控制融化在了整個生產過程中，一切可能出現的問題、可以改進的細節，都會暴露出來被及時解決。尼桑的Z-car系列工廠內，足足有580個“質量控制圈”。這就相當于整個生產線配備了580組質檢員，再加上其他技術設備，日本工廠里的質量檢測可以精確到微米。如果用百萬分之一的比例來衡量汽車制造的缺陷率，日本汽車制造可以說實現了零缺陷。“重視品質的管理反而制造出較少的不良品，因而成本也較低。”戴明的質量管理理念，幫助日本企業打造出了現代意義的“工匠精神”和精益求精的產品品質。

日本的經濟振興被視為是一次成功的質量革命。可以說，沒有戴明，就沒有今天的日本制造。在豐田公司總部的大堂，戴明的照片和豐田創始人以及現任總裁的照片掛在一起，而且戴明的照片更大更突出，以示感謝與紀念。日本天皇給戴明頒發二等瑞寶獎時就表示，日本人民把日本產業得以重生及日本制造成功行銷全球的功勞，都歸功于戴明在日本的所作所為。1951年，日本以戴明名字命名“戴明獎”，標志著日本質量界的最高榮譽，既是為了紀念，也是為了傳承質量精神。

3.中國想成制造強國，應該學習戴明的理論

雖然戴明離世已經20多年，可他“質量第一”“一切皆以顧客為焦點”的質量管理理念，仍能給中國的制造業帶來諸多的幫助和思考。其實，二戰期間戴明就曾向美國軍方建議提高質量管理培訓，他自己也在戰后開過關于企業質量管理的課，可當時美國的經濟一片繁榮，工廠的訂單接都接不完，誰有空去管什么品牌質量。倒是1954年彼得·德魯克的目標管理概念，切中了美國企業急于降低成本、提高績效的想法，受到空前歡迎。有趣的是，當年日本制造業走的是戴明的質量管理模式，而在中國改革開放之初，因為自身情況的特點，引用的則是德魯克的管理概念。

當年中國的制造業和二戰后美國的制造業有些許相同的地方，關注的不是質量，而是因為巨大的物質需求帶來產能不足的問題。所以，怎么提高績效、用低廉的成本占領和擴大市場，才是那時中國制造業的首要目標。日本走上了戴明這條路后，則傾向揣摩消費者需求的試錯式發展。就像日本的汽車產業，引進先進的設備，經過實驗后再根據自己的需求改良，形成自己的技術和產品。因而，日本汽車更貼合消費者日常需求，也擁有了更偏愛日本“應用型”汽車的消費群體。反觀中國企業，在當時的大環境中，更習慣于逆向開發。這套方法見效快，而且就算研發落后，也沒有多大關系。只要有新的產品，過不了幾天同類的產品就會迅速出現，且價格更低。當然，困境就是這樣的競爭，研發和創新永遠不可能被人重視。

在《日本行，我們為什么不行？》的片子里，戴明解釋了日本制造成功的秘訣——

日本人用統計方法來提高質量，就像他們從其他文化中學習好東西一樣，他們不僅學習，而且真正吸收了這種方法，然后，他們用前所未有的優質產品回饋世界。當中國制造業正在面臨著轉型升級的今天，我們再回頭揣摩一下日本制造曾經的成功經驗和它背后戴明的質量控制理念，就會發現，這其實才是一條中國制造大國轉變為制造強國的必由之路。

日本能行，那我們也一定行。