BAT三家下場競逐車聯網已有很長一段時間了，就階段性的戰況來看，三家雖然都取得了一定的成績，但無論是產品層面還是市場層面，三家誰也沒有表現出高人一籌的地位和實力。

相反，在車聯網開始大范圍向前裝市場滲透的背景下，BAT三家雖然都有著各自鮮明辨識標簽的解決方案和產品，但將這些要素放在顯微鏡下逐一拆解，可以發現繞了一大圈后，BAT在車聯網上的認識回歸趨同，如果用通俗一點的話來說，就是技術和產品內核差異甚少，三方陷入同質化競爭的困局。

大家來找茬，BAT車聯網的似與不似

BAT三家在車聯網上的差異主要體現在運營層面。

1、百度：親力親為

早在2013年，百度就啟動了自動駕駛項目，但當時百度內部對于自動駕駛和車聯網業務的認識也并不統一，無論是思想還是資源都存在割據現象，直到2017年進行組織架構調整時，才將自動駕駛事業部、智能汽車事業部、車聯網業務三大部門走到了一起，成立了智能駕駛事業群組（IDG）。此時，Apollo也正式登上了自動駕駛和車聯網的競逐舞臺。

近兩年來，百度著力打造Apollo品牌。從誕生到現在，升級到5.0版本的Apollo已經完成了7次產品迭代，平均不到四個月進化一次。百度的RoboTaxi項目“ApolloGo”也在今年9月和11月分別在長沙和滄州上路。

至始至終，在自動駕駛和車聯網上，百度都是親力親為，勢必躬身。

2、阿里：合縱連橫

阿里在這方面就顯得有些“雞賊”，為了能更快的完成車聯網的商業落地，阿里在2015年時，拉來了上汽合資成立了斑馬網絡。

在上汽資源的支持下，斑馬網絡有了場景豐富的“試驗田”，在技術和產品沒有完全定型之前，可在上汽旗下品牌進行新技術的驗證和打磨；同時也有了一片“自留地”，斑馬網絡基本成了上汽體系進行車聯網合作和采購的唯一供應商。

這套運營模式在車聯網發展的早期，阿里是最大的受益者，在提前鎖定市場的背景下，為自己的研發落地爭取了時間和空間，但隨著車聯網行業的發展以及斑馬網絡自身發展的需求，阿里和上汽各執一半的股權結構成了斑馬網絡“內斗”的根源。

今年8月，阿里與上汽終于達成一致，斑馬網絡遂與YUNOS完成重組，斑馬網絡具備了向上汽以外的OEM輸出車聯網開放性平臺的能力。

阿里的巧妙之處在于“借勢”，在車聯網上，則通過與車企的合作，通過資源整合形成1+1＞2的結果，雖然當前斑馬網絡正在從上汽“庇護”的影子中走出，但不可否認的是，阿里在與上汽的早期合作中完成了資源的原始積累。

3、騰訊：賽馬機制

騰訊在車聯網業務的運營上依然沿用了那套“內部賽馬”的機制。

首先騰訊內部孵化了“騰訊車聯”，一個面向車聯網的開放平臺系統，圍繞著“騰訊車聯”，騰訊建立了一系列的業務部門。

此外，騰訊在車聯網還有兩項比較重要的布局。

一是今年年初，戰略領投了蘑菇車聯的1.2億美元A輪融資，并在11月和蘑菇車聯達成戰略合作，探索“生態上車”的最佳姿勢。

一是與斑馬網絡類似，與長安汽車成立了一家名為梧桐車聯的合資公司，雙方結合各自優勢，構建系統級的能力。

在車聯網賽道上，騰訊手握騰訊車聯、蘑菇車聯、梧桐車聯三張牌，就目前的市場競爭格局來看，每張牌都有可能成為決定市場走向的勝負手。

說了BAT三家在運營層面的不同之處后，智能相對論（id:aixdlun）也說說三家有哪些是相同的。

1、技術內核相同：集成多項能力，通過OS系統中臺完成對車聯網的布局和掌控

拋開各種花哨的營銷概念和技術術語，BAT三家車聯網解決方案的技術內核高度相似。

Apollo作為目前全球最大的自動駕駛開放平臺，打包了車輛平臺、硬件平臺、軟件平臺和云端數據服務，小度車展OS作為系統中臺，將上述平臺、服務和能力進行統領，形成具有百度標簽的車聯網解決方案。

斑馬網絡CEO郝飛對車聯網的認識是“必須有貫穿端、邊、云、網的能力”，斑馬網絡和YUNOS重組之后，斑馬網絡可在整車電子電氣架構智能化、車機硬件與軟件、車機內底層操作系統、上層應用形成三個層面的技術閉環，貫穿其中的則是YUNOS（AliOS）。

騰訊車聯總經理劉昕在接受媒體采訪也表示，騰訊在車聯網上的關鍵能力是由大數據、云計算、人工智能、安全能力和內容平臺五個部分構成的。蘑菇車聯則推出了“蘑菇OS+AI云+智能終端+傳感器“的車聯網一體化解決方案。

不難看出，BAT三家車聯網解決方案的技術理解高度相同，只是最終呈現的“包裝”形式和對概念的表述方式有所差異罷了，其內核都是通過OS系統中臺，完成對云計算、AI、硬件和應用等技術能力的串聯。

2、策略打法相同：以“全家桶”的形式將自身生態帶進車聯網

除了技術的內核趨同，在車聯網普及滲透的打法上，BAT三家的策略也非常相近，即在以系統OS為基礎構建車聯網生態的同時，將各自的業務生態也帶進車聯網。

像百度車載OS就集成了百度在語音、搜索、小程序、地圖導航等百度AI的能力，在內容層面更是大量接入百度旗下的內容生態；阿里的生態企業天貓精靈和高德地圖是阿里車聯網生態布局在前沖鋒的兩員大將，同時AliOS為用戶提供上車前、行車中、下車后的智能場景串聯服務時，也是將用戶將阿里的電商生態圈內引導；騰訊則借助車載微信，將微信生態向車聯網場景移植。

雖然主機廠一直在避免車聯網生態出現一家獨大的局面，可是掌握著車載OS核心能力的BAT在構建生態時顯然具有更多的主動權，即便在其主導的車聯網系統中有“友商”生態企業的存在，但在用戶引導、資源傾斜等方面肯定還是存有“私心”，夾帶“私貨”的。

3、商業模式相同：以個性化定制的方式進入前裝市場

在現階段，推進車聯網上車的主導方還是在主機廠，這也意味著其中的游戲規則都是由主機廠制定的，即車聯網系統必須與主機廠的需求相適配，其表現出來的外在風格必須與汽車品牌的調性一致，這也使得BAT不得不采取同樣的商業模式，在技術內核不變的情況下可以實現個性化定制，從而滿足主機廠快速部署的需求。

汽車行業的特點在于其市場營銷節奏非常快，通常一個品牌都有多個車系，每個車系又有多款車型。站在營銷的角度，這就要求車載OS的功能和應用對每個車系甚至每款車型都應有所不同。此外，幾乎每款車型每年都有改款新車推出，這也要求車載OS不光有大量的車型適配性工作要做，針對每年推出的海量新車，車載OS也要配合進行快速更新完成部署，這樣才不至于拖累車企的市場節奏。

在車聯網這個賽道中，BAT無論在技術上擁有多大的話語權，在全局安排上依然要“聽命”于主機廠，最終體現在車聯網的實現形式上，即商業模式的趨同。

構成車聯網的競爭壁壘，BAT還需回答哪些問題？

如果用較為嚴苛的標準來看待BAT的車聯網競爭，可以將其歸類為“同質化”競爭，那么在未來，BAT應該如何表現出各自的差異化優勢呢？智能相對論魏啟揚認為依然要看這三點：

1、用戶體驗的兩極，B端C端都要兼顧

BAT三家在車聯網上至今都沒有哪一家形成統治級的能力，其關鍵在于這三家車聯網產品的體驗都大同小異，如果更直白一些，就是目前的車聯網體驗都不夠好。這里說的體驗其實包含兩個層面，一是B端主機廠用戶的層面，一是C端個人用戶的層面。

對于C端用戶來說，當然希望車載應用和生態越豐富越好，但目前的現實是，車載硬件的發展相比消費電子要弱一些，車機應用如果裝的太多，會對車機系統造成負擔，需要更輕量化的設計，如今BAT在做減法的取舍上，都在探索之中。在生態方面，現有的車聯網往往是幾個獨立應用體驗的打通，還沒有形成像手機那樣豐富的完整的生態閉環。就像“淺嘗即止”一樣，C端用戶的體驗始終沒有形成變革式的跨越。

在B端主機廠層面，車聯網的應用，還只是停留在車輛使用數據的信息化，例如用戶跑了多少公里、油品如何、是否需要保養等，并沒有改變車輛各系統之間的信息孤島現狀。主機廠真正想要的是數字化的中臺能力，即將各個系統之間的數據打通，串聯車企、車機系統、智慧4S店、自動駕駛等數據，從而更好的服務車主。

在這方面，BAT都還有非常大的提升空間。

2、滿足OEM的個性匹配外，還要滿足用戶的個性需求

在滿足主機廠的個性定制化需求方面，BAT都不遺余力，竭盡所能。個人用戶層面，車聯網的最終目標是要實現從“千人一面”到“千人千面”、從“人找服務”到“服務找人”的升級，即用戶層面的個性化匹配，目前的難點主要是賬號體系的打通。

以互聯網的思維來看，滿足用戶的個性需求無非從用戶的興趣標簽、使用習慣等維度進行數字化的標注，而確定用戶身份的就是賬號體系。

目前在這方面，BAT三家都在有意推進，從這三家業務原生態來看，微信擁有11億用戶，通過車載微信移植上車后，除了提供賬號體系的智能外，還能以成熟的小程序生態帶動車內場景，這也是騰訊的車聯網方案在賬號體系中具備的優勢；同樣，阿里的支付寶賬號體系也有不錯的延伸和帶動能力，相比之下，百度構建在搜索業務上的生態在賬戶體系上存在天生短板，如何補足還需更多思考。

3、車聯網生態的開放和融合

雖然BAT三家的車聯網方案都表示是一個開放的生態，但從上文的分析中看出，BAT三家在構建生態時還是存在“私心”。所謂的“生態開放”，不應只是自身業務生態的開放，更多的是與“友商”業務的融合。

這也要求BAT三家要放棄“門戶之見”，堅持取長補短的原則，車聯網生態才能充滿活力和能量。這一點說起來簡單，但站在BAT三家的立場來思考，三方要想達成“默契”并不那么容易。

首先各自的主業生態構建的競爭壁壘已經足夠高了，如果沒有足夠的資源支持，外來生態很難與之融合；其次，在BAT三家都陷入流量焦慮，增長瓶頸的時候，車聯網作為一塊還未開發的流量入口，其戰略價值是顯而易見的，這也意味著任何一方對自己的固守地盤都不會輕易讓步。

可以預見，車聯網生態的構建將在無數次的拉扯和博弈中緩慢完成，其中既考驗主機廠對全局的掌控能力，也考驗BAT競爭、妥協的藝術與智慧。