電信運(yùn)營商：

　　有人說，論實(shí)力，能夠在車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈里擔(dān)當(dāng)TSP的只有整車廠與電信運(yùn)營商。這句話或許武斷，卻也能從中看出電信運(yùn)營商在資源整合、技術(shù)支持等方面的龐大優(yōu)勢。事實(shí)上，國內(nèi)幾大運(yùn)營商也都在積極的拓展車聯(lián)網(wǎng)方面的市場，中國聯(lián)通早在2010年開始，就已著手車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。從為上汽提供3G網(wǎng)絡(luò)合作為源逐漸深耕，直到全面擔(dān)當(dāng)并順利完成寶馬在中國的互聯(lián)駕駛項(xiàng)目的TSP工作。中國移動也頻繁的出手，通過與汽車生產(chǎn)廠商、車載終端廠商、GIS地圖廠商等廣泛開展研發(fā)合作，不斷提升支撐服務(wù)能力，降低產(chǎn)業(yè)發(fā)展成本。

　　作為車聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)通道的把持者，電信運(yùn)營商在車聯(lián)網(wǎng)服務(wù)領(lǐng)域具有天然的合作優(yōu)勢。而其初期業(yè)務(wù)也的確在利用自己的直接網(wǎng)絡(luò)資源，為整車廠的車載信息產(chǎn)品提供SIM卡及3G/4G/5G等通信網(wǎng)絡(luò)。運(yùn)營商可以基于其連接技術(shù)與渠道優(yōu)勢，向上可以對接芯片、AI、云計(jì)算等基礎(chǔ)技術(shù)商以及內(nèi)容服務(wù)提供商，向下可以整合各大整車廠商，以達(dá)到在車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈承上啟下的作用。

　　運(yùn)營商正企圖發(fā)揮天資，完成車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的層層滲透，并手握主導(dǎo)權(quán)。然而，作為電信運(yùn)營商，其在TSP業(yè)務(wù)中的局限性也不該被忽視：

　　作為“通道”的管理者，電信運(yùn)營商缺乏對于上游整車OEM更加有針對性的產(chǎn)品解決方案，以及下游直接回收、分析C端產(chǎn)品體驗(yàn)的能力，這方面，它將發(fā)揮其資源整合優(yōu)勢，打開更多的“接口”，對接更多層級的合作商，但這同時(shí)增加了TSP產(chǎn)業(yè)鏈的復(fù)雜度，溝通效率被無形中降低。

　　整車廠：

　　整車廠對硬、軟件等各方供應(yīng)商的資源整合能力、從車型出發(fā)對于車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的精準(zhǔn)需求以及強(qiáng)大的資金后臺，都令其自身成為擔(dān)當(dāng)TSP服務(wù)的首要之選。但至今未見有車廠將此付諸行動，無論是老牌勁旅還是自主新人，除了福特在以一對多模式、由各部門分別直接對接供應(yīng)商之外，其他幾乎都放棄了這樣看似得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。

　　整車廠為什么不做TSP呢？

　　不可否認(rèn)的是，無論整車廠是否涉及TSP服務(wù)，都握有項(xiàng)目的絕對主導(dǎo)權(quán)。通常意義上，TSP需要向把關(guān)“瓶口”的整車廠IT、市場部門等提供解決方案、修正方案，且不具有決定權(quán)。從這個(gè)角度來講，整車廠自己擔(dān)當(dāng)TSP，首先要解決的就是部門之間的溝通不暢、缺乏主導(dǎo)的問題，如果各部門沒有足夠的能力完成對口供應(yīng)商的合作溝通，就需要整車廠提煉出一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作、整合內(nèi)部各部門及外部各級供應(yīng)商資源的部門。通用汽車就采取了此種做法，成立GCC部門，整合包括安吉星在內(nèi)的內(nèi)部資源，以便在調(diào)用、溝通之時(shí)效率更高。不知這是否可看做通用在未來逐漸收緊車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)開口的趨勢。

　　存在將項(xiàng)目主導(dǎo)權(quán)進(jìn)一步升級，自行承擔(dān)TSP服務(wù)想法的整車廠其實(shí)不只福特、通用，最近流傳的上汽將收回博泰TSP服務(wù)權(quán)利，將其降級為軟件供應(yīng)商，自己逐步把控核心技術(shù)的消息，也逼迫博泰站出來進(jìn)行辯解。而再之前，北汽也曾有同樣的想法，并嘗試自行完成車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的資源整合、產(chǎn)品研發(fā)、用戶調(diào)研，但經(jīng)過兩年磕磕絆絆的摸索，始終不見起色，終于將其“棄”之門外，交給了95190信息技術(shù)有限公司。由此可見，整車廠做TSP，并非看起來那么順理成章。

　　除卻把控核心技術(shù)、突破部門溝通障礙等勞心傷神之事外，整車廠自身做TSP，還需要考慮到更為重要的利益因素。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，通用在車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品上一年獲取的收益與其一年銷售車輛帶來的總利潤相比不過冰山一角，整車廠若在車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)上投入過多精力，甚至因此打破固有的穩(wěn)定溝通方式，不免有點(diǎn)因小失大的味道。其中的利弊權(quán)衡，還需因人而異。

　　技術(shù)服務(wù)商：

　　雖然有部分整車廠有意做產(chǎn)業(yè)鏈上的TSP，將技術(shù)服務(wù)商降級為某一環(huán)節(jié)上的合作商，但是短時(shí)間內(nèi)，技術(shù)服務(wù)商主導(dǎo)TSP的可能性并不會消亡。從目前整車廠車聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行狀態(tài)來看，由技術(shù)服務(wù)商（軟件/硬件/軟件+硬件）做TSP整合、引導(dǎo)車聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目的推進(jìn)仍是主流模式。

　　相較于電信運(yùn)營商做TSP，技術(shù)服務(wù)企業(yè)、特別是“軟硬”兼?zhèn)涞钠髽I(yè)最大優(yōu)勢之一顯然是距離C端用戶更近，把握用戶需求也更加精確。為了提供盡量貼近用戶生活需求、體驗(yàn)良好的產(chǎn)品

　　這種對于C端需求的精雕細(xì)琢，也催生了盈利空間：

　　首先需要明確的是，與之合作的整車廠的車型種類、定位，決定了其產(chǎn)品對客戶群體的覆蓋范圍，這是盈利的前提。而目前的車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品幾乎繞不開與運(yùn)營商的合作（不管其是不是TSP），所以個(gè)性套餐的續(xù)費(fèi)率成為了第一個(gè)能夠帶來收益的項(xiàng)目。但三年續(xù)費(fèi)周期所帶來的利潤非常有限，不能成為主要盈利模式。

　　第二個(gè)盈利模式就設(shè)在了產(chǎn)品配套的增值服務(wù)上。這看似與運(yùn)營商的App Store類似，但想象空間更大些。沈子瑜在描述博泰的增值服務(wù)時(shí)舉例說道，對于沃爾沃、奧迪這樣的高端車車主，可開設(shè)“三甲醫(yī)院直通車”服務(wù)。一旦遇上交通事故或突發(fā)情況，通過車機(jī)申請服務(wù)，到達(dá)醫(yī)院免掛號、后付費(fèi)，節(jié)約救治時(shí)間。類似的增值服務(wù)滲透進(jìn)各類生活需求，或許能夠帶來認(rèn)可與盈利。

　　第三個(gè)盈利方式相對隱蔽：基于LBS位置服務(wù)促使車主實(shí)現(xiàn)即時(shí)消費(fèi)。當(dāng)車主駕駛路過某處商業(yè)區(qū)、步行街等消費(fèi)地密集之處，車機(jī)會自動提示、推送周圍相關(guān)酒店、購物場所，若同時(shí)打通支付通道，或許可以促使車主在車內(nèi)即完成消費(fèi)閉環(huán)。打通CPS之后，技術(shù)服務(wù)商將在整車廠的車聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目中真正獲益。

　　或許在你的想象里可以出現(xiàn)一壇深棕色的藥酒，你當(dāng)初投入的“主料”、搭配的“輔料”決定了今天的酒質(zhì)，這就是TSP與下游合作商的作用。而整車廠牢牢把控著“瓶口”，直到最終酒色成行，為其貼上最后的標(biāo)簽與價(jià)格。