“連接對(duì)我們來(lái)說(shuō)并不陌生。我們從1995年開始將產(chǎn)品與互聯(lián)網(wǎng)連接起來(lái)。但今天的情況是，我們正在將一切聯(lián)網(wǎng)的事物連接起來(lái)，從發(fā)電廠到插頭。一言以蔽之，所有的產(chǎn)品都將被連在一起，一切數(shù)據(jù)都將匯聚到一起，而我們運(yùn)用分析學(xué)來(lái)實(shí)現(xiàn)決策自動(dòng)化或者協(xié)助決策。過去，我們經(jīng)營(yíng)客戶關(guān)系時(shí)一般著重于提供急需的項(xiàng)目和服務(wù)，但如今我們?nèi)旌蛟诰€服務(wù)。這就意味著我們可以創(chuàng)造新的價(jià)值、培養(yǎng)新的能力、提供許多新的服務(wù)。”

趙國(guó)華在2016年達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上，向與會(huì)聽眾講述了施耐德電氣轉(zhuǎn)變自己的研發(fā)機(jī)構(gòu)，為滿足客戶需求增添軟件和數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)歷。他還提到了公司成立了獨(dú)立的部門，為施耐德電氣和第三方提供數(shù)字化解決方案。軟件和數(shù)字化解決方案的發(fā)展要求企業(yè)改變研發(fā)內(nèi)容以及研發(fā)方式。“以前，我們通常會(huì)先制定好規(guī)格，然后花2到3年的時(shí)間研發(fā)產(chǎn)品。現(xiàn)在，我們不得不迅速將產(chǎn)品投入市場(chǎng)，哪怕是最小化可行產(chǎn)品（MVP）。”

他也談到了合伙伙伴：“當(dāng)我們開始實(shí)行數(shù)字化，我們了解了連接，也了解了軟件。但是當(dāng)我們開始引入云概念，就會(huì)發(fā)現(xiàn)個(gè)體無(wú)法完成所有的事情。當(dāng)今世界特別推崇伙伴關(guān)系——而最大的賭博就是挑選正確的合作伙伴。你的成功不光要靠你自己，還要靠你選擇的生態(tài)系統(tǒng)。”

施耐德電氣公司成立于1836年，如今已經(jīng)跟21世紀(jì)新成立的高科技企業(yè)一樣采用數(shù)字化業(yè)務(wù)模式了。在向數(shù)字化邁進(jìn)的過程中，企業(yè)在多個(gè)方面改變了業(yè)務(wù)模式的設(shè)計(jì)。管理層決定將盡可能多的產(chǎn)品與互聯(lián)網(wǎng)連接起來(lái)、增添以信息為基礎(chǔ)的服務(wù)、采用敏捷產(chǎn)品開發(fā)流程、建立新的數(shù)字化服務(wù)機(jī)構(gòu)、更新銷售人員與客戶的互動(dòng)方式。一家歷史悠久的企業(yè)成功轉(zhuǎn)型成為數(shù)字化企業(yè)。

許多企業(yè)正面臨著數(shù)字化顛覆，也在考慮數(shù)字化轉(zhuǎn)型，希望利用數(shù)字化特性制定業(yè)務(wù)模式和路線圖。其實(shí)，他們可以從施耐德電氣等已經(jīng)實(shí)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)身上學(xué)到許多、甚至更多經(jīng)驗(yàn)。

有些老牌企業(yè)甚至在數(shù)字化浪潮浮現(xiàn)之前就開始改進(jìn)了。

第一代網(wǎng)絡(luò)公司為了跟市場(chǎng)保持同步，重新設(shè)計(jì)了自己的業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)模式，這也很有借鑒價(jià)值。這些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)為轉(zhuǎn)型和數(shù)字化組織設(shè)計(jì)提供了新的視角，那些即將投身于數(shù)字化改革的企業(yè)也可以從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

廣泛的設(shè)計(jì)范圍

波士頓咨詢公司（BCG）和麻省理工學(xué)院（MIT）信息系統(tǒng)研究中心（CISR）合作完成了一個(gè)歷時(shí)兩年的項(xiàng)目，著重研究數(shù)字化組織的設(shè)計(jì)。我們對(duì)多個(gè)行業(yè)的超過40家企業(yè)進(jìn)行了整體以及個(gè)體研究。其中一些企業(yè)，比如施耐德電氣已經(jīng)有上百年歷史，而其他企業(yè)成立于20世紀(jì)80或90年代。我們的研究樣本中最年輕的企業(yè)Salesforce成立于1999年。

在業(yè)務(wù)和組織設(shè)計(jì)方面，我們研究的企業(yè)范圍廣泛。一類企業(yè)，比如電子游戲制造商Valve是扁平化組織，的確非常平。它沒有老板、頭銜之說(shuō)。員工們以小組為單位，把時(shí)間百分之百用于自主項(xiàng)目。

但是，小組中每名成員總能清楚地知道自己應(yīng)該做什么，應(yīng)該在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成什么。正如Valve員工手冊(cè)上寫的那樣，“盡管Valve的員工沒有固定的崗位描述或者責(zé)任限制，但他們總能夠清楚地理解自己在當(dāng)前階段的工作定位。”他們與同事一起，有效地勾勒出自己的崗位職責(zé)，恰好與小組的目標(biāo)契合。隨著需求的改變，工作內(nèi)容也會(huì)隨之變化，但臨時(shí)的結(jié)構(gòu)可以讓大家達(dá)成共識(shí)，知道能夠從彼此身上獲得什么。如果有的人轉(zhuǎn)到了其他小組或者本組的工作重點(diǎn)發(fā)生了改變，那么每個(gè)人都可以根據(jù)新的需要，切換到完全不同的角色。

另一類企業(yè)則按照高度正式、規(guī)程清晰的業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行，它們對(duì)運(yùn)營(yíng)模式有非常具體的描述。這類系統(tǒng)有具體的目標(biāo)、方向、計(jì)劃、指導(dǎo)、角色描述、政策、會(huì)議日程和績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。寶潔（Procter&Gamble）綜合工作系統(tǒng)的規(guī)定甚至具體到經(jīng)理每天必須在工廠車間待多長(zhǎng)時(shí)間、換班的會(huì)議日程內(nèi)容以及生產(chǎn)線操作人員的硬性任務(wù)。

數(shù)字化浪潮的幾點(diǎn)共同之處

BCG-MIT合作研究的目標(biāo)是了解各類公司成功適應(yīng)數(shù)字化經(jīng)濟(jì)的秘訣。