數字化轉型丨研究報告

核心摘要：

企業數字化轉型核心本質：數字化轉型的核心本質是利用數字“復制、鏈接、模擬、反饋”的優勢，實現企業轉型升級。數字化不是目的，轉型才是。因此，企業在布局數字化轉型時，面對各界多樣的聲音，要回歸企業的本質，從“降本、增收、提效”等企業核心目標出發，思考如何選型，如何組織，如何實施。

企業數字化轉型集中問題：艾瑞通過實地調研發現，中國企業現階段數字化轉型失敗的問題主要集中在兩個方面：一部分只注重成果，希望數字化轉型一站式地解決企業所有矛盾，卻將前期自我洞察、產品選型、實施規劃等環節“簡單化”；另一部分則將數字化轉型想象得過于“復雜化”，因而遲遲不愿意嘗試和行動。

企業數字化轉型的推薦路徑：數字化轉型進入全面落地階段，越來越多的中小企業、地方企業和傳統企業都開始參與進來，先前以互聯網企業為代表的全面轉型路徑對它們來說并不適用。艾瑞認為，企業可以采取“總規劃、局部先行”的策略，從某些環節開始（推薦數字化營銷），充分建立內部信心，再逐步推廣到全企業，以需求驅動數字化轉型落地，提升轉型的成功率。

數字化與數字化轉型

從采集到應用，數字價值疊加商業價值

數字與其他信息資源相比具有可復制、可傳輸、可計算的特點，憑借其特有優勢，數字化在近年來廣受討論。數字化包括數據的采集、傳輸、存儲、計算和應用，是指將各類復雜多變的信息轉變為可以度量的數據，并加以處理的過程。企業數字化轉型是指企業利用新一代數字技術，將某個生產經營環節乃至整個業務流程的物理信息鏈接起來，形成有價值的數字資產，通過計算反饋有效信息，最終賦能到企業商業價值的過程。當今企業運用數字化相關技術和工具，推動企業轉型，從而將數字價值疊加到企業的商業價值，增強自身競爭力。

數字化轉型路徑——自我洞察

摸清家底，認清方向，避免盲目轉型

企業數字化轉型的首要工作是在正式啟動轉型之前“摸清家底”，通過全面掃描自身情況認清兩個問題：企業需要數字化轉型來解決哪些問題，企業實施數字化轉型的基礎如何這項工作可以看作是企業在轉型前必須要開展的自我洞察行為。自動洞察的內容應分為三方面：一是梳理企業健康狀態，包括業務運營、財務情況、人員組織、創新研發等各方面；二是評估現有數字化基礎，主要考量企業目前已經具備的數字化能力，包括現有IT架構、硬件設備、軟件系統、企業已有數據及其存儲狀態與融合狀態、IT人才儲備及擅長領域等；三是梳理企業對數字化轉型的需求，需求的收集范圍要覆蓋企業的研發、測試、生產、營銷、銷售、人事、辦公、采購、客服、運維等全流程與全部門，整合分析后進行分類聚焦，明確企業的核心需求，為企業數字化轉型提供方向，避免企業盲目轉型。

數字化轉型路徑——執行框架

根據企業階段性核心目標，漸進式進行數字化轉型

通過自我洞察，企業可以根據自己的實際情況和階段性目標，先從某一環節入手，漸進式地進行數字化轉型。從企業的本質來看，核心追求的目標包括“開源、節流、提效”三個部分。對于大部分的企業，拓客增收是第一的需求。企業一方面可以通過搭建門戶網站、投放廣告等方式，擴大自己的品牌聲量，打通更多的連接渠道，增強與客戶的觸達面；另一方面可以運用數字管理工具進行數據采集、管理和分析，實現精準營銷。另外，針對企業的節流和提效需求，可以從企業的痛點（例如如庫存積壓）和行業特性（例如IT行業的敏捷開發需求）入手，通過數字化轉型實現相應的目標。

企業數字化服務產業圖譜

關山難越

我國企業數字化轉型過程存在諸多矛盾

從企業進行數字化轉型的流程視角來看，我們大致將這一過程分為三個部分：投入環節包括企業進行前期的IT咨詢以及采購軟硬件和服務，這一部分是企業進行數字化轉型的基礎和準備；內化環節包括企業對購入的軟硬件和服務進行內部配置和學習，使其能夠融入到企業原有的工作體系和流程中去，這一部分是企業數字化轉型的核心和關鍵；輸出環節包括企業在研發和生產中實際使用轉型升級后的IT軟件系統，并在上下游以及合作伙伴生態中進行推廣和應用，這一部分是企業數字化轉型的產出和結果，對于整個行業數字化滲透也有著重要意義。本章節在上述的各環節中總結了一些關鍵問題，將對它們進行逐一闡釋，并分析了部分宏觀上的成因。

問題1：“買櫝還珠”

咨詢與培訓不應被簡單視作產品的“附贈品”

我國無論是企業還是個人消費者對于“無形產品”的購買意愿都較低，盡管我國政府不斷加強對于IT知識產權的保護，許多企業還是更傾向于使用“免費”的盜版軟件——更遑論加強對于付費咨詢服務的投入。這也導致了中國的IT產業結構和全球平均水平相比，無論是軟件還是服務（包括IT咨詢）的占比都顯著較低。國內IT市場經歷了互聯網經濟和數字化轉型浪潮多年的催化，發展成熟度大幅提高，在許多IT服務領域各家企業提供的產品已經呈現出較高的同質化趨勢。在這一情況下，企業若想要在數字化轉型過程中切實摸索出最適合自身的發展道路就不能忽視咨詢和培訓的價值，如果還秉持以前的觀念，只看重產品本身的功能，而忽視了定制化咨詢的作用，無異于是在IT投入中“買櫝還珠”，這也是導致許多企業在進行高成本的技術投入之后認為數字化轉型的效果未能達到期待的重要原因。

問題2：“拜新踩舊”

看似基礎的工具往往能解決大部分問題

當前全球IT行業正處于快速迭代、不斷升級的區間中，互聯網新經濟帶來的商業機會以及信息技術發展帶來的IT供給增加共同驅動著企業數字化行業的快速變革。這一方面為企業解決其信息技術問題提供了更多的解決方案和上升空間，另一方面卻也讓企業對于數字化感到“眼花繚亂”。乙方廠商的大力宣傳、行業內頭部企業的帶頭推動使得企業更有可能購入新興的數字化工具、而對一些相對傳統和基礎的企業軟件不屑一顧。ERP等基礎信息化軟件1998年前后在國內得到了廣泛認可并持續發展至今，雖然相較于云、大、物、智、移等其技術較為傳統（主要是商業模型的構建和平臺集成），然而對于數字化轉型初期的企業而言，這些基礎工具提供的廣泛的功能以及普遍的適用性能夠滿足日常經營的絕大部分需要，它們與企業商業邏輯的契合程度決定著其便捷程度、影響著員工的工作效率與積極性，忽視對這些軟件的投入和更新、僅僅著眼于“先進”的工具是不明智的。

問題3：“好大求全”

如果有60%的功能都用不到，那么這60%的功能就不需要

上節提及的企業數字化轉型問題是“求新”，而本節論及的則是“求全”。企業在開展數字化轉型的過程中，常常會購置軟硬件環節出現好大求全的問題，究其原因，我們認為可以歸結到委托代理矛盾、缺乏科學調研、消費者心理作祟以及追求數字化廣告效應等。據Standish Group，平均而言企業級軟件的功能有超過60%都處于幾乎不被使用或者完全不被使用的狀態，企業在購置這些軟件時往往只是憑借一時的直覺，覺得“可能會用到”、“有總比沒有好”，然而不僅導致了前期項目實施周期的加長、成本的提高，還導致在實際應用過程中復雜度提高、出錯率上升，反而給員工造成了諸多不便，影響了最終的轉型效果。

企業數字化轉型偏愛“好大求全”的主要成因：1）各級委托代理矛盾：各級員工為了避免事后被上級批評“考慮不周”，寧可在采購數字化工具時選擇“寬打窄用”；2）缺乏對基層的科學調研：由于企業數字化轉型的總體規劃者一般為企業高層，在執行過程中可能忽視了對基層員工需求的切實理解；3）消費者心理向B端滲透：除了“寬打窄用”偏好之外，企業往往也會被商家“附贈”、“優惠”營銷策略吸引，選擇了并不必要的產品和功能；4）數字化的廣告效應：即使不是技術密集行業，許多企業也會將數字化作為宣傳標榜，從而在數字化建設時力求大而全的廣告效應。

問題4：“墨守成規”

又要IT部門“跑”，又要IT部門不“吃草”？

企業的IT部門一般而言是數字化轉型的執行者，隨著國內企業數字化趨勢的確定性越來越高，無論是市場還是企業管理層都對IT部門能夠交付的數字化答卷產生了很高的期待，分析行業常用“數字化賦能企業實現XXX”一類的表達來描述數字化的效能就是這一趨勢的典型代表，這在客觀上給企業的IT部門帶來了更多的工作負載和壓力，表現為IT部門的職能和考察越來越接近業務部門。然而，對于許多非網絡技術企業而言，IT部門長期以來都被視作后勤部門，在企業戰略布局中“人微言輕”，在日常工作中其資源需求和協同需求得不到充分的重視，并且在企業面臨經營困難的時候往往首當其沖遭到壓縮——這是前數字經濟時代固有思維的遺存，墨守成規、對IT部門的戰略位置不給予充分的重視會限制IT部門的職能發揮，從而壓縮了企業融入數字化時代的機遇空間。

問題5：“目中無人”

“方便”是基層員工對數字化的最大需求

數字化工具服務的最終是人的需求，企業在轉型過程中也不能忽視了以人為本的基本原則。數字化轉型最大的效用往往被認為是提升企業效率。然而對于“效率”的理解，管理者和員工的看法存在明顯差異。員工往往從工作實操的角度出發考慮提效，更認為提升軟硬件性能是提升現有工作效率的最佳方式，更加期待公司的支持和賦能。而與員工幾乎相反，管理層更加強調KPI構建，而對軟硬件性能支持這種落地措施的重視程度相對偏弱——這在數字化轉型過程中集中表現為忽視了基層員工對“方便”的需求。由于企業管理層的日常工作更偏向戰略決策、客戶商談，又有基層員工代勞操作計算機系統的緣故，故而對“方便”這一屬性的體會不夠直接，這就導致管理層偏愛的數字化工具卻可能給基層員工的日常工作帶來了更多的麻煩——在實踐中，這往往導致基層員工減少乃至放棄使用這些工具，這不僅實實在在地降低了企業經營效率，更會消減員工參與數字化轉型的積極性。

問題6：“舍本逐末”

數字化不是目的，企業生存和利潤增長才是

近年來國內市場對于數字化轉型概念給予了高度的關注，借著云計算、大數據、人工智能蓬勃發展的浪潮，IT服務廠商不斷推出各類幫助企業實現數字化經營的工具，部分行業協會等組織也會根據企業的“數字化水平”頒發相應的獎項，這樣的氛圍一方面促進了數字化產業在我國的生根發芽、茁壯成長，另一方面也營造起了一種將數字化轉型視為最終目的的錯覺。盡管企業的數字化轉型往往是通過與乙方廠商以項目實施的方式開展，但數字化轉型本身卻不能被視作一個項目，而應該被當做持續的迭代升級、遠期的發展戰略來對待，評價數字化轉型的成果，也不能夠僅僅關注于短期的資本投入與產出，而是要從企業的生存能力、生產效率、市場競爭力方面來評價數字化轉型帶來的綜合能力提升。

問題7：“過河拆橋”

數字化轉型的“領先”或許會拉開與客戶的距離

盡管數字化轉型是現代企業發展的總體方向，然而和任何一種“轉型”與“變革”一樣，企業的數字化轉型在中期階段總是會遇到形形色色的阻力，本節討論所謂的“過河拆橋”指的是企業由于采取了數字化革新后更加“先進”的業務流程、商業理念和交流模式，反而給供應鏈上的其他企業及產業合作伙伴帶來不適應，這一方面是由于其他企業的數字化進程相對滯后、另一方是因為各企業的員工都需要時間來習慣新的工作模式。企業開展數字化轉型，是為了拉開與競爭對手的距離、提高產品和服務的差異性，而不希望拉開與客戶及合作伙伴的距離。我們認為將尚未經過實踐充分“打磨”的數字化產品及流程快速投入使用是造成這種困境的重要原因，企業可以在數字化轉型期間考慮適當“放緩”某些領域的轉型步伐（這些領域包括但不限于本節提及的涉及生態合作的部分），通過向傳統技術及業務模式傾斜來降低這類成本。

整體策略

總體規劃、局部先行，需求驅動布局企業數字化進程

數字化發展的前期，多以大型企業為主要參與者，其選擇的方式為自上而下的系統改革。企業首先通過自己梳理或者尋求外部力量（咨詢機構），對公司業務流程進行梳理后，進行全面的數字化部署，包括云計算、物聯網、大數據、AI等，以期消除信息孤島，實現跨越式的改進。但隨著數字化進一步的發展，越來越多的中小企業參與進來，他們不具備足夠的人力財力和思維技術進行全面的改進，同時其所處的市場環境也并非十分緊迫，大家雖然意識到數字化的好處和重要性，但往往動力不足、無從下手，因而處于觀望者的角色。對于此類企業，可以從業務部門出發，針對明確的需求和痛點，利用數字化工具，解決相應的問題，為該部門帶來直接的收益增加、成本削減和效率提升。另外，即使是已經進行了數字化轉型的大型企業，也需要不停的調整和更新，各部門繼續進行自身數字化能力的擴張。

戰略定位-觀點1

數字時代中，數字化轉型是企業發展的必經之路

數字化轉型已經成為企業發展的必然選擇。首先，客戶需求成為企業進行數字化轉型的直接動因。企業在與客戶溝通時接收到“轉換業務方向”、“改變產品形式”、“更新交付方式”等類似需求，越來越大的聲量要求企業進行數字化轉型。其次，競爭優勢成為企業進行數字化轉型的核心驅動力。許多直接競爭對手和新興廠商通過數字化轉型提升了自身的服務和效率，使得企業也需要與時俱進，提升數字化能力。最后品牌的社會影響力、合作伙伴與供應商的潛移默化等因素都進一步促進了企業的數字化轉型。

戰略定位-觀點2

數字化轉型不是解決企業所有問題的良藥

企業數字化轉型，與90年代中后期的企業信息化轉型相同，是用數字化、信息化手段來達到企業轉型目的。而企業轉型是企業重新塑造競爭優勢的過程，包括企業業務改進、產品方向規劃、運營模式升級、資源配置優化等多個方面。因此，企業不能被各方面的聲音影響，忽視了數字化的目的——轉型，而一昧地追求數字化。撥開熱詞看本質我們即可發現許多企業數字化轉型失敗的原因——只看到趨勢而把數字化當成萬金油似的解決方案，期待通過數字化黑匣子，跨越式的解決企業存在的所有問題。需求過多且并未追本溯源的探究原因，僅冒進的寄希望于“數字化轉型”，便從起步就注定了失敗。

產品選型-要素1

根據企業特點，選擇適合自己的數字化工具

數字化是企業發展升級的必經之路，企業在決定進行數字化轉型時需要選擇適合自己發展情況和行業屬性的工具。對于中小型企業和初創型企業，可以直接采用云部署、成本較低、快捷易用的SaaS和aPaaS產品，幾十人的團隊一年往往只需要幾千到幾萬的價格和較短的部署時間，是開啟數字化的低門檻之選；對于已經具備一定信息化基礎的大型企業，可以在原先的ERP、CRM、OA、HR系統上做進一步的打通和改進，增強企業數字化能力。另外，對于具備不同行業性質的企業，可以根據其核心需求，有的放矢地部署云原生架構、IoT技術和數字中臺等。

產品選型-要素2

ERP系統是企業數字化能力構建的基石

在過去二十年的信息化革命中，許多企業都通過實施以ERP為核心的企業管理系統進行標準化管理及運營。在數字時代，許多企業發現原來的ERP系統出現了局限性。一是企業發展迅速，許多業務流程發生了變化，已經不再適用原先“標準化”的流程系統，卻還需要花費大量的時間和人力去“錄入”；二是原先花費大量精力集成企業內部的人財物資源的系統反而成為了新的“信息孤島”，不能很好的鏈接外部的電商平臺、客戶等。許多企業在數字化轉型時選擇重新搭建一套新的系統來解決現在的矛盾，但是忽略另一些重要問題：一是考慮問題出現的根本原因，新的系統在十年后是否也會出現類似的問題；二是考慮業務的連續性和適用性，新的系統、流程是否真的適合企業；三是機會成本，是否需要花費大量時間重構一套新的系統卻放棄了存儲在ERP系統里大量高價值的數據。企業在進行數字化轉型時不能完全與自己的歷史一刀切，ERP打通了企業內部的供應鏈、價值鏈、人財物各個環節，具有高度的價值，它恰恰是企業數字化轉型的基石而非阻礙。

產品選型-要素3

SaaS/aPaaS產品成為中小企業低成本數字化轉型的最優解，但仍需關注廠商綜合實力

企業級SaaS產品、以及提供可擴展性的aPaaS產品（公有云部署），與私有云、本地部署相比，具有升級方便、實施周期短、成本低的特點，以“軟件即服務”的模式交付產品，為中小型企業提供了一個低成本、易用的數字化轉型解決方案。但是企業在進行SaaS/aPaaS產品選型時，不僅僅要對產品的技術支持和功能進行測評，還需要通過供應商成立年限、體量、融資規模、組織人員背景、營收情況與增長率、（付費）用戶規模與續約率、商業模式、數據遷移可行性等方面來判斷廠商的綜合實力，確保產品的可持續性和可遷移性。

組織方式-類型1

外包模式成為企業數字化轉型規避風險、降低成本的最優解

第三方專業廠商在數字化轉型鏈條的某些環節或者整體設計方面具有經驗豐富、專業的優勢。他們一方面可以幫助企業壓縮學習新技術的時間和招聘新人才的費用，使得企業可以專注于其核心業務；另一方面，由于其多年在某一領域的深耕，積累了較多的行業案例經驗，可以幫助企業合理規劃路線、快速進行選型、及時調整方案等，提高數字化轉型的成功率；另外，通過外包形式，企業相當于將前期的試錯步驟轉移到了第三方機構，合理規避了風險。因此，對于IT實力較弱、數字化轉型經驗缺失的企業，第三方外包是低風險、高收益的最優選擇。

組織方式-類型2

企業需增強自己在數字化轉型中的自主性，可從低代碼切入

盡管外包市場逐步走向成熟，多種多樣的第三方機構可以為企業數字化轉型提供全鏈路的服務，但是企業作為轉型的主體，需要進一步加強自己的自主性。外包模式在企業IT力量不足、專業人才缺失、投入資金有限、數字化轉型經驗缺失的條件下，是最優的解決方案。但是不容忽視的是，第三方天然存在“反饋不及時、調整不敏捷和安全隱患”的問題。首先理解企業的業務、梳理流程都需要一定的時間；同時受限于空間隔離和有限周期，第三方在感知業務變化和反饋方面會存在一定的時間差，在敏捷性和及時性方面較弱；另外信息安全和數據遷移方面也存在在一定的隱患。因此，企業在數字化轉型的過程中，尤其是后期，需要提升自己的自主性，不能完全依靠第三方廠商。對于IT力量較為薄弱的企業，“低代碼”提供了相應的解決方案。它將代碼可視化，使業務人員通過拖拉拽的方式即可搭建企業自己的數字系統，而且在之后的過程中隨時可以根據自身的變化進行更新。對于數字能力薄弱的中小型企業可以從此入手，逐漸升級自己的IT力量。

具體實施-步驟1

從數字化營銷入手，鏈接下游為企業帶來直接收入增長

作為與企業核心目標“盈利”離得最近的一環，獲客增收成為大多數企業的第一優先級。即使在2020年疫情阻礙、經濟下行的情況下，營銷支出也仍居大多數企業預算的第一位。一套具有客戶畫像、忠誠度分析、流量監測、市場分析、廣告投放、預測分析等功能的數字化營銷工具，可以幫助企業提高目標客戶的觸達程度和轉化效率，提高客戶體驗，直接創造商業價值。數字營銷可以在短期內快速展現數字化轉型結果，在企業內建立信心，有助于下一步開展其他部門的轉型業務，最終推動全局的數字化。

具體實施-步驟2

通過數字化采購鏈接供應商和企業內部，降低相關成本

除了獲客增收的核心需求外，采購涉及到公司的成本支出，是公司發展又一核心關注點。采購部門對外連接供應商，對內連接各職能部門，是企業供應鏈的管理核心。采購部門遇到的難點往往在于信息不對稱。對外采購部門需要花費大量的時間與供應商、渠道商、分銷商等等環節打交道來收集信息，還要考慮與單一廠商綁定的風險；對內采購部門往往難以及時得到各部門的需求反饋，為保證大批量采購壓價往往犧牲了部分的適用性。而數字化以其特有的“鏈接”優勢，幫助采購部門打通供應商和企業內部，同時還提供“分析和預測”功能，進一步幫助企業降低采購成本。

具體實施-步驟3

最終落腳到數字化管理，以數字化賦能各環節提高效率

管理數字化即利用數字化相關技術和工具，將企業的業務量化后，通過管理數字進行內部管理。它將企業內的各個部門、組織都聯系起來，改變了傳統的組織工作形式，打破了企業內部的“數據孤島”，使各部門實現真正地“協同”辦公。在數字化的企業里，端到端的流程極大程度地降低了工作的冗余，可以在整體上減少工作時間。同時，數字化工具還可以將數據進一步可視化，每個人/部門都可以通過儀表盤看到自己的正在進行和未來規劃的任務，進行即時的進行監控和分析，有助于員工進一步掌控工作節奏，提高工作效率。

原文標題：2021年中國企業數字化轉型路徑研究報告

文章出處：【微信公眾號：工業IoT】歡迎添加關注！文章轉載請注明出處。

責任編輯：haq