受整體環境影響，我國傳統電信業面臨著巨大的競爭壓力以及諸多新技術、新業務的沖擊。互聯網巨頭的崛起，從最初與運營商“井水不犯河水”到現在愈演愈烈的替代之勢，傳統電信運營商直面互聯網公司的強烈沖擊。互聯網公司OTT應用對傳統電信業務的異質替代越來越明顯，比如微信、QQ等即時通信應用直接給運營商的短信、語音業務帶來正面沖擊，短信業務收入幾乎丟失殆盡，語音業務（包括固定語音和移動語音）呈現連續大幅萎縮態勢。

因此，電信運營商必須把握時代的脈搏，順應時代潮流，利用互聯網新技術和新思維來調整企業的運營模式，將互聯網的特有基因植入到企業建設思路中，構建“新技術+新思維+新協同”的高效企業運營架構，從而將一個傳統企業轉型成為一個具有互聯網精神的創新型企業。筆者將介紹德、美兩國電信運營商的互聯網轉型案例，希望給電信業內人士提供借鑒。

德國電信DT：部署了覆蓋全部歐洲市場的LTE-M網絡

德國電信Deutsche Telekom(DT)是歐洲規模最大的電信運營商，也是一家國際化的企業，該公司業務運營遍布全球50多個國家，為2億多用戶提供專業的數字化服務。“T”是德國電信集團及其全球子機構的品牌代言符號，旗下的T-Systems是國際上先進的ICT解決方案和服務提供商。在移動互聯網普及之初，德國電信意識到開展互聯網轉型的重要性，于是立即轉變傳統運營模式，與時俱進地進行調整發展。

在數據資源的利用方面，德國電信利用自身的大數據平臺來提升用戶對企業的忠誠度，如通過用戶身份信息、投訴工單、行為偏好、家庭網等基礎數據，建立用戶需求體驗模型、滿意度模型、對產品與業務的偏好模型等，用以判斷用戶的離網傾向，預測可能的離網監控點，并進行間接干預以維系企業和用戶間的聯系，提高用戶黏性。得力于數據資源的充分挖掘，德國電信將企業的用戶流失率控制在較低水平，并繼續保持著歐洲地區最大規模的用戶數。

德國電信在數年前開啟了“泛網項目（Pan-Net）”，計劃在歐洲范圍內打造一個全IP網絡。該項目將在歐洲14個國家地區建成全IP網絡，涵蓋移動終端、LTE網和固網，網絡結構能將歐洲分散的基礎架構整合成一個統一的基礎網絡架構，從而實現通過區域化的集中平臺、3個數據中心節點來支撐整個歐洲數字化業務的目標，為德國電信帶來諸多優勢。

首先，新平臺將替代原有的650個傳統平臺，在保持高效服務能力的同時，又能大大降低企業的運營成本；其次，該項目能共享底層計算資源，形成了統一的云架構服務，使企業在不同地區市場中的子公司可以方便地選擇所需組件，進行定制化服務與開發，原本較長的產品開發周期被縮短，新型產品和服務可以快速、敏捷地交付給用戶，同時共享的底層計算資源將使得投入開發的資源成本降低；最后，“泛網項目”的部署為新型網絡技術SDN和NFV的應用奠定了基礎，這將使德國電信未來能夠繼續在技術上保持領先。

在業務融合與創新方面，德國電信通過與其他互聯網內容提供商合作，能夠有針對性地為用戶提供主流視頻服務。企業在承載了Netflix、YouTube、天空電視臺、Insight TV等多個平臺的點播內容后，在其IPTV平臺上向用戶推出了超高清電視業務，電視內容涵蓋了娛樂、教育、旅游、探險等。例如Netflix獨家出品的美劇《紙牌屋》一直受到全球用戶的熱捧，這也間接地在幫助IPTV平臺爭奪用戶流量。這種開放共贏型的運營策略為德國電信帶來了用戶數的大幅增長，企業未來將繼續向內容領域投入更多的資源。

德國電信為了保持企業的領先性，一直跟隨時代步伐進行組織結構的調整。企業在很早前就取消了按職能類型劃分的組織結構，而是采用按客戶對象類型劃分的結構。比如互聯網部和固定網絡部合成為基礎網絡部，移動通信部門專職服務手機用戶，商業服務與企業服務部重組融合等，這種按照用戶類別來劃分的組織結構，能更好地為各自對象提供專業的服務，從而提升用戶體驗感知，助力企業轉型發展。

與企業組織結構調整同步進行的是對人員結構的調整。隨著運營商間競爭的激烈化、支撐系統的集中化，德國電信一直在嚴格控制人工成本。例如，2014年T-Systems在全球約有共計5.3萬名員工，通過實施逐年的裁員計劃，到 2019年10月T-Systems在全球只有約3.7萬名員工，裁員率達30.19%。

德國電信為了搶占5G和物聯網市場，在2019年中期部署了覆蓋全部歐洲市場的LTE-M網絡，這有助于企業提供全系列的物聯網解決方案，為未來新業務、新市場布局。

美國Verizon：“管道+內容”的綜合數字化服務提供商

美國Verizon是北美最大的通信運營商，在美國市場份額超過1/3，遠高于競爭對手 AT&T和T-Mobile。在Verizon優質服務下，用戶的離網率一直保持在較低水平，僅約為1%。在北美激烈的市場競爭中，Verizon一直是一個敢于嘗試、銳意創新的企業，即使承受了巨大的壓力和考驗，仍是美國市場收入第一的通信運營商。

為了擺脫運營商“管道化”趨勢，Verizon數年前就開始進軍視頻和互聯網領域，通過收購一些數字內容提供商，快速拓展新型的內容業務，逐步向著“管道+內容”進行轉型，例如Verizon收購本土第二大流媒體視頻服務提供商——美國在線，還憑借44.8億美元成功收購雅虎公司。另一方面，Verizon還以物聯網業務為契機，向著綜合平臺服務提供商發展。近兩年，企業開始實施“Verizon車輛”項目，即通過無線網絡將所有汽車接入網絡，提供車載系統的相關信息服務。同時，利用LTE高速網絡與教育、醫療、物流運輸等行業的深度融合，提供遠程視頻教育、高清醫療影像、道路交通實況等滿足各行各業用戶個性化需求的產品，成為一個名副其實的綜合數字化服務提供商。

Verizon一直在實施基于自身網絡的智能管道戰略。從基礎網絡的速率、效率、個性化接入、安全性能等方面的改造入手，著力于網絡能力的智能化提升，比如可以按照實際需要調整用戶接入網絡的速率、分層級的計費模式等。另外，Verizon也迎合互聯網大環境的整體趨勢，將自身IT系統的底層資源融合改造，逐步建設企業的云服務能力，實現云能力的對內和對外輸出，利用自身雄厚的網絡建設維護經驗來進一步擴大優勢。

在數據資源利用方面，Verizon則更加大膽創新，為外界平臺提供了新的數據源供應模式。企業建立成熟的采集、傳輸和處理體系，將用戶數據資源的非敏感或者脫敏部分，通過能力開放平臺有償出售或者授權給第三方使用，實現數據的變現交易。更進一步，利用大數據技術實現數據資源的二次分析挖掘，面向特定業務場景，提高單位數據資源的信息價值，向第三需求方提供具有商業價值的數據分析或支撐服務。比如Verizon利用自身的網絡數據，經過模型計算后，實時地形成準確的網絡威脅監控信息，有償提供給公共與企業客戶使用。為了實現精準營銷，Verizon與Teradata天睿公司合作共享數據倉庫，將用戶的結構化和非結構化數據進行挖掘分析，形成有價值的標簽庫，為Verizon 將來精準投放廣告提供數據資源的支撐。

因為企業存量收入增長的80%都來自線上渠道，Verizon十分注重與互聯網公司的協同共贏。在運營策略上，Verizon非常重視SNS渠道（社交網絡渠道）的影響力，通過與Facebook、Twitter、Youtube、Google等全球先進的SNS協同營銷服務，來與這些平臺取得收入的雙贏。

Verizon的組織架構也隨著市場的變化而變化。為了適應移動互聯網浪潮，快速響應線上用戶需求，支撐企業多渠道協同發展，Verizon專門設立了集中化管理的電子渠道中心，專職負責企業電子渠道的建設與運營。電子渠道中心的后端支撐資源與傳統實體渠道共用，如線上線下共用客服、IT 技術支持、訂單系統等，一方面實現了企業有限資源的整合利用，另一方面為企業開展新型線上線下O2O協同奠定了基礎。2019年，為了全力迎戰5G時代，Verizon 宣布進行運營結構重組，并重點關注3個方向：消費者、商業和媒體，對應成立3個全新的部門Verizon Consumer Group、Verizon Business Group、Verizon Media Group，這些獨立部門將更好地為用戶服務。同時，為了改善企業員工結構，在2019年初，Verizon一次性裁員44000人，其中大部分是工齡超過30年的老員工，目的是使企業更有活力地應對5G時代的激烈競爭。

總結轉型之道

挖掘新思維、新方式、新路徑

縱觀德、美兩國成功的電信運營商，他們在進行互聯網轉型發展時，都根據各自的實際情況，選擇了一套適合自己的轉型戰略，最終實現了企業的可持續發展。案例企業的轉型戰略總結見表。

表 企業互聯網轉型戰略總結

企業名稱

互聯網轉型戰略

德國電信

數據資源：全面的數據采集；多樣化業務模型；數據資源充分挖掘

“泛網計劃”：打造全IP網絡；統一歐洲基礎網絡架構；集中化平臺；云架構服務；計劃部署新型網絡技術SDN/NFV

業務融合與創新：與其他互聯網內容提供商合作；向內容領域投入資源

組織架構調整：按客戶對象類型劃分的結構；裁員

未來布局：搶占5G和物聯網市場

美國Verizon

擺脫“管道化”趨勢：向“管道+內容”轉型；提供物聯網業務

智能管道戰略：網絡能力的智能化提升；底層資源融合改造；提供云服務能力

數據資源利用：脫敏數據的變現；提供具有商業價值的數據分析或支撐服務；與專業公司合作建設標簽庫用于精準營銷

生態圈：與互聯網公司協同共贏

組織架構調整：設立電子渠道中心；共享后端資源；運營組織重構，設立3個新部門；裁員

通過該表可以看出，兩家國外運營商的互聯網轉型都帶有一些共性的內容，通過總結提煉后，可以為我國電信運營商的互聯網轉型帶來一些有益的啟示。具體表現在如下幾個方面。

第一，都非常重視大數據技術的深度應用。數據資源的價值已通過各方面實踐得到了證實，充分挖掘關聯數據的內在價值能夠為電信運營商帶來管理、運營、營銷等方面的巨大提升。大數據技術屬于通用型技術，可以與各個領域的業務融合，并增強該領域的能力。我國電信運營商如果要進行互聯網化轉型，從戰略上就必須重視數據資源的價值，明確其在各環節的定位，將數據資源作為企業核心的戰略資產，將大數據能力作為企業重要的核心能力，制定好企業大數據能力平臺短期和長期的規劃，用以服務企業在各個階段對內和對外的分析需求，有力支撐新型商業模式的運行。具體可參考德國電信建立多樣化業務模型，為運營提供解決方案；美國Verizon使大數據在實踐中變現、給企業帶來收入的能力，也非常具有參考價值。

第二，對企業本身的業務流程和運營系統都做了變革。對電信企業而言，重構運營系統，打通各個業務流程間的壁壘，實現統一管理、統一運營、統一提供服務，將使企業實現“增效降本”。在互聯網思維下，對業務流程變革的本質就是高度共享底層資源、高度復用能力模塊、提升資源使用率、降低資源浪費，將以前離散的業務流程進行“微服務化”整合，以一個高度統一的整體對外輸送能力。這種互聯網模式業務流程的實踐一般與云計算緊密關聯，云計算能力的3種輸出方式（SaaS、PaaS、IaaS）就代表著3個層次的能力開放。

第三，都非常強調“連接”。互聯網體現著“連接”與“被連接”的精神。對內的“連接”就是內部數據流程的連接共享和運營系統的連接融合，對外的“連接”則是整個商業生態圈的價值共創。現在企業的運營都需擺脫以往以產品為中心的思維，轉變為以用戶為中心的思維，一切以讓用戶滿意為目標。而用戶的需求層次在這個時代又被無限拔高，結果就是一個企業無法獨自做到全方位滿足用戶的需求，這就需要跨平臺、跨行業的企業互連，將本企業、第三方企業、用戶“連接”起來，納入一個共同的生態圈中，形成價值共創。例如一個用戶可能偏愛通過手機淘寶以銀行卡快捷支付的方式，為自己采購一個冰箱，他允許的送貨時間需要客服人員通過微信公眾號來溝通，他的冰箱在完成送貨和安裝后，滿意度評價可能需要以短信的方式完成。

第四，都具有提供多樣化、多種類產品和服務的能力或系統。例如蘇寧最早只是空調專賣店，德國電信和美國Verizon早期只是提供語音和短信業務，但在移動互聯網發展的今天，蘇寧變成了全品類零售商，德國電信和美國Verizon變成了互聯網和數字化服務的使能者。這些企業再也不提供單一產品或者一種服務了，已經成為多類別產品或業務的提供者，而且他們還在持續改進，繼續開拓新業務，目的只有一個，那就是盡可能多地滿足用戶那些“長尾需求”。隨著用戶需求層次的提高，那些個性化的尾端需求占比越來越大，任何企業都不能忽視尾端業務，否則將流失大批用戶。

第五，都進行了卓有成效的組織機構改革。只有與企業運營系統相適應的組織機構，才能發揮最大的效能，而新型的運營系統在倒逼老舊的組織機構解體。案例中的企業過去采用的都是按職能劃分的金字塔形架構，現在無一例外地開始向“扁平化”的組織架構轉型。雖然實現形式不一樣，但最終的目的都是為了讓企業更加接近用戶側，以便能及時響應用戶的需求。比如，德國電信現在是按照服務對象的特點來劃分組織結構；美國Verizon則偏向于按電子渠道和新業務來劃分組織結構。

總之，在互聯網時代，我們傳統電信運營商應該審時度勢，重新規劃戰略布局，把握市場需求的新變化，使企業運營能迎合大趨勢，植入互聯網基因，以一種新思維、新方式開拓出發展轉型的新路徑。
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