“互聯網+”可謂是今年以來行業內最熱門的詞匯。“互聯網+”體現的是互聯網對傳統行業的改變、融合與革新，其背后是新價值模式對傳統價值模式的替代、整合與顛覆。可以說，“互聯網+”為推動社會和經濟的進一步發展指明了方向。而對于互聯網、移動互聯網基礎提供者的電信運營商，“互聯網+”卻成了一個“看上去很美”但又難以捉摸的新領域。一邊是習以為常但卻江河日下的電信基礎業務，另一邊則是充滿機遇卻有心無力的新領域，電信運營商的“互聯網+”到底要怎么加？

運營商要不要“互聯網+”？

10年前，行業內的大多數人會認為電信運營商可以在“封閉壟斷競爭”的環境中一成不變地穩步發展。但時至今日，電信運營商的未來卻遭受到了前所未有的質疑。業務增速放緩、降薪風波和離職潮成了最好的注腳。而這一切的根源，就在于電信業務的“管道化”趨勢。

客觀來看，“管道化”是一個中性的定位，本身并無是非對錯。回顧20年來我國電信業的發展，電信運營商最擅長也最有成效的就是面向個人、家庭和政企集團三大客戶市場提供各項語音管道、數據管道業務。除此之外，電信運營商也做了不少增值業務和新業務的嘗試（如中國移動的“八大基地”模式、中國電信的創新孵化基地模式等），也期望在新領域中有所作為，但實際的結果卻是差強人意。因此不少人認為，電信運營商作為基礎網絡的提供者，緊守自己最擅長的管道業務部分才是“以不變應萬變”的最佳方略。

誠然，“互聯網+”的新領域、新模式并不是電信運營商最擅長的，但任何一家企業在進入新領域之前顯然都不具備足夠的經驗。目前席卷國內電商市場的“阿里系”也是摸著石頭過河才有了今天的成就，而創始人馬云也并非電子商務專業出身。

如果電信運營商依舊緊守“管道商”的角色，必然會遭遇以下尷尬。一方面是業務領域局限、價值模式緊縮。無論通信技術如何發展、網絡能力如何提升，電信運營商的管道本質卻沒有發生過任何變化，所以如果根本問題沒有解決，量變不可能引起質變，但管道價格的不斷下滑卻是電信運營商無力扭轉的。另一方面是隨著網業分離的探索步伐加快，電信運營商的管道職能將有可能逐漸基礎設施化、公共設施化，屆時管道業務運營將成為無本之木。

由此可見，目前擺在電信運營商面前的不是“要不要互聯網+”的問題，而是“華山一條道”如何闖出去的選擇。

“互聯網+”的小聰明和大智慧

不少電信運營商已經意識到“互聯網+”是大勢所趨，于是馬不停蹄地積極思考和探索。其實“互聯網+”并非新概念，而“移動互聯網+”的促進和轉變作用更加巨大，各種新業務模式不斷涌現，確實給電信運營商帶來了更多的機遇和挑戰。因此，電信運營商內部已經開始在討論“互聯網往哪兒加”的問題，并就不同行業市場的特點著手制定各種解決方案，如“移動互聯網+政府行業”、“移動互聯網+金融行業”等。

但這對于電信運營商而言，依然不能解決根本性的問題。即互聯網、移動互聯網新模式的基礎能力和核心能力明顯欠缺，是電信運營商在新領域競爭中最大的短板，也是與以騰訊、阿里為代表的新型競爭對手之間最大的差異。從這個角度來看，能夠在電信運營商現有條件下提出各行業的解決方案只算得上是“小聰明”，真正構建起“互聯網+”、“移動互聯網+”的核心競爭力才是“大智慧”。這種核心競爭力，筆者認為至少應當包含以下層面。

首先電信運營商應當重新梳理目前的產品體系，重新構建起“互聯網+”、“移動互聯網+”的核心平臺。若要對某個行業或目標客戶實現互聯網化、移動互聯網化的改造，單純依靠電信運營商目前的產品體系顯然是不夠的，必須對現有的各項能力進行重新整合和改造，必要時還應當引入和革新。

其次要搭建起“互聯網+”、“移動互聯網+”的立體化能力體系，以適應不同行業、不同市場領域的需求。目前電信運營商的各項能力平臺都處在分散和割裂的狀態，相互之間沒有清晰而有效的接口，調用與整合的工作跨度較大、流程冗長，不改變這種“國企病”、“大企業病”的現狀，也難以發揮各自的作用。

最后是以立體化的能力體系為基礎，結合各行業特點提供各種解決方案。以目前十分流行的打車軟件為例，第一步是需要調用各種能力（如位置信息能力、移動支付能力、移動語音與數據通信能力等），第二步才是通過軟件系統（服務器系統、司機和乘客的客戶端等）、硬件系統（服務器、智能終端等）實現信息流和資金流的順暢運作。對于電信運營商來說，如何實現第二步其實難度并不大，運營商隊伍中并不缺乏具有創意的人才（電信運營商中有許多“醒得早、起得晚”的例子），但如果不能解決各項能力和平臺的有機整合，再好的創意也只能是無本之木。
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