隨著CEO輪值制度的破繭，華為是否能再次迎來美麗的“蝶變”，在轉型的路上完成華麗的轉身？讓人拭目以待。

　　***：核聚智慧 開辟高層快速應變實驗田

　　華為（微博），一個年銷售額現已逾2000億的通信技術帝國，一貫的低調而神秘，但其施行的C E O輪值制，有別于常規的管理模式，讓華為再次置于聚光燈下。

　　去年底，華為總裁***公布將實行C EO輪值制；今年4月23日，***首次明確對華為C EO輪值制度進行表述，并將該制度首次寫入公司財報。

　　華為式輪值制并非陌生，早在2004年其便創建了EM T（Executive M an-agem ent Team核心管理人團隊），并由八位管理層以半年為周期輪流擔任E M T主席，以規避成敗皆系蕭何的風險。

　　現今，疲軟宏觀環境下的華為面臨業績減速困境，C E O輪值制能否讓華為突破行業“天花板”，在混沌和動蕩中把握住平衡和覺醒的門道？

　　輪值COO削平了諸侯割據的山頭

　　從2004年開始執行EMT輪值***度，再到今天的輪值CEO，華為的管理制度創新乃是循序漸進。

　　眾所周知，華為創立之初就施行員工持股制，據其2011年年報顯示，公司股份由員工100%持有，員工持股計劃參與人數為65596人（截至2011年12月31日）。25年里，華為從一個“聽任各地游擊隊長自由發展”的青紗帳“農民”成就為統率四方的一代“王者”，其間也經歷了一段艱難的“春秋戰國”，輪值C O O正是在諸侯割據的硝煙中應運而生。

　　***在《一江春水向東流》一文中提到，“到1997年后，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領”；2002年IT泡沫破滅，更是讓內憂外患的華為險些“崩潰”；直到2004年美國顧問公司提出要建立E M T，設置中樞機構，才改變了華為的厄運。

　　EMT是建立起來了，但由誰來做火車頭？毋庸置疑應是***。但任卻拒絕了，明確表示不愿做E M T主席。如此，開始了輪值***度，即C O O輪值制，由八位領導輪流***，每人半年。不知***是有心栽花，還是無心插柳，輪值制倒是解決了華為的燃眉之急，“每個輪值者，在一段時間里，擔負了公司C O O的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了”。

　　CEO輪值制度誕生在華為的“冬天”

　　華為2011年財報顯示，公司銷售額323.96億美元，僅增長9.1%；凈利潤18.5億美元，大幅下降53%；現金流28 .32億美元，下降42 .5%。對此，當值C E O徐直軍回應稱，公司的核心業務已經因為電信業普遍衰退以及供應商壓價等因素而減速，“這一趨勢還將繼續延續下去”。

　　徐直軍還透露，導致利潤下降的主要原因是華為核心業務從單一平臺（運營商市場）向多平臺（企業網與消費者業務）遷徙必須付出的成本，且今年的研發開支提高20%至45億美元，以支持企業網業務和終端業務的發展。

　　COO輪值制實行兩個循環后，華為再次授權給一群“聰明人”組成一個CEO團隊，每人輪值半年，當值期間為公司的最高行政首長，把握公司整體運營。

　　千古興亡多少事，一江春水向東流。從運營商市場一枝獨秀，到運營商市場、企業網、終端三足鼎立，華為轉型已經在路上，能否在風急雪猛的金頂站穩腳跟并笑到最后，對輪值CEO也提出了更高的要求。

　　在“聰明人”的選擇上，華為采取“能進能出”候選人機制，任何人都不可能是輪值CEO的欽定人選，董事會制定相關輪值制度，并根據明確的任職資格標準對CEO候選人（EM T成員）進行評估選拔，定期對其履職情況進行考核評價，并根據評價結果進行***。

　　“他們不再是只關注內部的建設與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應外部環境的運作，趨利避害”，***說，公司命運輪替，如何能適應快速變動的社會，CEO輪值制就是試驗田，至于是不是好的辦法，“它是需要時間來檢驗的”。