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　　每一到兩季就會買下一家公司的半導體購并王博通(Broadcom)又有新動作!這回，它將以每股50美元現金價收購網通處理器廠NetLogic，創下博通購并史上金額最高、也是第一次買下上市公司的紀錄。博通2011年成立20周年，這是它送給自己的一個大禮。

　　四年威脅高通 專利戰贏兩百多億和解金

　　高通(Qualcomm)是全球手機芯片設計龍頭，更是近年最讓聯發科技董事長蔡明介頭痛的頭號敵人;博通則是全球最大的網通芯片公司，產品線最廣，技術整合力強，更是華為、思科(Cisco)、中興、廣達在寬頻網絡最重要的供應商。高通登上芯片設計龍頭的地位超過11年。但2001年排名才全球第五大的博通，已經快速追過威盛、賽靈思(Xilinx)、恩威迪亞(Nvidia)三家公司，自2004年起就成為全球第二大。

　　在營收表現上，高通大約是博通的兩倍，但高通有專利授權業務，博通則沒有。所以只看芯片銷售的話，2010年博通與高通的差距僅在5億美元之內。兩家公司一路相互追趕的情節，很像一個廣為流傳的小故事：早期***鰻魚外銷日本，經常因缺氧而死于運送途中。后來業者在鰻魚群中放入天敵狗魚(一說是土虱)，從此鰻魚一路都活蹦亂跳。

　　故事的核心，就是“敵人學”，闡述“競爭，讓你更有斗志”的道理。全球最大的兩家芯片設計公司——高通與博通間，也存在這樣的關系。兩家公司分居在南加州兩大通信聚落，高通在圣地亞哥(San Diego)、博通在爾灣(Irvine)，相距約一個半小時車程;兩者同樣瞄準通信領域，不過高通強于手機解決方案，博通則擅長于寬頻與無線網絡領域，兩者產品互補性高，因而成了彼此的天敵，誰都想把對方的市場奪過來，以因應未來高整合的趨勢。

　　兩家公司為了互相牽制，在2001年到2009年間，進行過12件專利訴訟。最后是在2009年4月，由高通分4年支付博通8.91億美元的和解金，雙方撤回在美國、歐洲等地的訴訟作為收場。

　　博通靠著什么樣的策略，在全球排名上快速追趕，專利強度還被國際電機電子工程師學會(IEEE)評定在全球前20大之列，讓老大哥高通低頭、乖乖繳付和解金?除了不斷壯大自身的研發資源，“購并”是最重要的助力。

　　博通自1998年股票掛牌上市后，就積極購并，2005年總裁兼執行長麥奎格(McGregor)(Scott A.McGregor)的接班，讓這個策略被執行得更徹底。

　　到博通采訪的那一天，一向陽光普照的南加州難得是個陰天，就好似下半年景氣旺季不旺。麥奎格(McGregor)10月底剛提出警告，因為寬頻芯片的需求疲弱，加上關閉藍光(BlueRay)DVD等產品線，第四季營收將減少13%，股價應聲下跌。近期股價約比2011年最高點的47.39美元下跌36%;但停車場上隨處可見的昂貴名車，仍佐證資本市場對博通曾有的瘋狂追逐。

　　盡管麥奎格(McGregor)認為第四季營運績效將難逃客戶消化庫存的沖擊而下跌，但博通全年營收仍將突破70億美元，刷新2010年才剛寫下的歷史新高。這當中，10余年來不間斷的購并策略，提供了博通高速成長的動力。博通購并的成功秘訣到底是什么?

　　秘訣一：專人團隊挑對象 評估未來科技，補齊缺口

　　麥奎格(McGregor)說：“我們做過很多購并，至今約有50件，每一至兩季就買下一家公司。”博通內部有一組團隊，不定期提出潛在購并對象的評估報告，以及未來可能需要哪里些新技術的建議，高層再從中挑選焙并對象。

　　博通出手購并的目的，一是為了技術，包括研發團隊的能力以及被購并公司的專利數和專利涵蓋領域;二是為了新市場，尤其是博通已經涉足，但仍缺少一塊拼圖才能拼完整的領域。例如2007年購并衛星定位系統(GPS)公司全球定位(Global Locate)，讓博通得以推出高整合通信芯片;2010年買下的第四代無線通信系統(LTE 4G)公司Beceem，則是為了2015年起飛的下一代手機規格做準備。

　　博通進行中的史上最大購并案NetLogic，也是同樣的理由。博通是交換器芯片龍頭，NetLogic則擅長于用決定資料傳輸順序、過濾病毒等用途的網絡處理器，兩者是網通產品最重要的心臟，合并后恰好能完成一個網通拼圖。麥奎格(McGregor)說，現在華為、中興、思科這些大廠商還必須分別從兩家公司購買芯片，未來購并完成后，博通就能獨力提供完整解決方案了。

　博通的購并案規模不等，從最少涉及4人到數百名員工。不論規模大小，麥奎格(McGregor)都堅持，整合過程一定要快速、準確且平順。

　　秘訣二：一收購馬上同化 合并第一天就發新員工證

　　博通每購并一家公司，就會從人力資源、業務、法務、公司服務(corporate service)、財務等不同部門派出代表、組成團隊，在股權完成轉移的第一天就進駐對方公司，在最短時間內復制博通行政系統，并建立讓對方員工安心的環境，“諸如確保大家都領到薪水”麥奎格(McGregor)笑著說，也唯有員工穩定，才有下一步的可能。

　　重點是整個合并過程一定要在數天內完成，第一時間就穩住軍心，才能留住人才。整并之后，幾乎所有被購并公司都能立刻融入博通的企業文化。

　　有一些公司認為購并后的整合要慢慢來，但麥奎格(McGregor)不相信這樣的說法。他認為從合并的第一天，大家就要有博通的員工證，建筑物里要有“Broadcom”的企業識別系統，凡事都要“博通化”，這樣被購并公司才能立即換思維、做出貢獻。

　　秘訣三：設置止損點 難免會買錯，虧損就關閉

　　博通統計，該公司購并案中，約三分之二最后在產品線、市場、營運績效上都有顯著效益，另外的三分之一不是未達預期成效，就是持續虧損。但麥奎格(McGregor)說，這已是商學院課堂上最高的成功率了，業界多數的購并都是失敗的，尤其是跨國購并案。《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)2011年5月號曾有文章指出，企業每年花費超過兩兆美元在購并上，但失敗率卻高達七成至九成。

　　對麥奎格(McGregor)而言，博通效益最差的購并案，大概就是2008年買下超微(AMD，全球第二大計算機處理器廠商)的數碼電視部門。購并之初，麥奎格(McGregor)認為這將為博通在未來的聯網電視、電視數碼化等領域提供助力，但事實是，2011年全球電視銷售量因歐洲需求大減而低于預期，加上晨星(目前平面電視芯片龍頭)、聯發科等業者從低階市場往上夾擊，讓博通的數碼電視與藍光(Blue Ray)播放機部門無利可圖，連連虧損，因此2011年9月下旬決定關閉這條產品線。

　　秘訣四：景氣差更要買 乘機搶便宜，復蘇賺更多

　　2012年景氣低迷，對高科技業者來說似乎是艱苦的一年，但麥奎格(McGregor)說：“是的，我們仍將維持現有的購并速度。”他認為，購并與自然成長(organic groZ)同樣重要。“如果我們不買任何公司，帳上會比現在多出好幾十億美元的現金。但資金應該用于協助公司成長，因此我們選擇購并”麥奎格(McGregor)堅定地表示。

　　博通第三季底帳上現金超過40億美元，約為***芯片設計龍頭聯發科的5倍，這提供了博通購并最需要的資源。麥奎格(McGregor)認為，景氣跌到谷底時，很多公司會落入經營困境，可以有較合理的購并價格，反而是更好的購并時機。此外，在其它競爭對手采取守勢時，博通反向朝新市場、新技術進攻，往往能在下一波景氣回春時，看到顯著成效。

　　2010年博通營收成長53%，但高通只有6%;只看芯片銷售的業績，博通2010年與高通只有些微差距。因此，兩強相爭最后鹿死誰手還很難說，博通能否發出重擊，手上這張購并的牌將會是關鍵。