對于海爾智家來說，過去的30多年中，質量引領一直都是其持續進化的主線，在外界觀察者眼中，海爾智家在質量領域的努力可謂非同尋常。

在積極落實國家質量強國戰略的同時，海爾智家矢志不渝地根據時代發展和用戶需求，對質量創新的內涵和舉措進行迭代。事實上，在全球范圍內，足以證明這種迭代行動能力的競賽和評比可謂層出不窮，但過去10年中，只有海爾智家拿到了層出不窮的獎項。

首先，在2013年海爾成為首批捧回中國質量獎殊榮的企業。必須要提的是，這個中國質量獎來歷非同一般：2012年，經中央批準，中國質量獎正式設立，是我國質量領域的最高榮譽。

其次，在2009-2019的10年中，海爾智家獲得國際表彰獎勵12個，其中創新表彰獎勵6個，質量表彰獎勵2個。其中最值得一提的是，2018年海爾智家拿下了“亞洲質量卓越獎”。

最后，海爾智家更是拿下了中國質量協會的質量技術一等獎、全國現場管理推進質量標桿示范單位、全國六西格瑪管理推進先進企業等獎項和稱號，以及省內的山東省省長質量獎、山東省質量管理獎等諸多獎項。

除此之外，近幾年來，海爾智家榮獲國內外質量大獎100余個，其中包括六西格瑪、亞洲質量創新獎等大獎，僅在ICQCC上就已連續5年獲獎，收獲了28個獎項，為行業樹立了高質量的典范。

而最近一段時間，海爾智家參加的國際比賽進一步驗證了海爾智家的實力。就在剛剛過去的11月，國際質量管理小組會議（ICQCC）在印度召開，共有來自全球13個國家的904個項目入圍參賽。

其中，海爾智家選拔了特種冰箱、貴州冰箱、黃島商用空調3個質量控制小組項目參賽。經過海爾智家小組成員的悉心準備和精彩展示，最終3個小組得到了專家的一致認可并全部獲得金獎。

在質量領域的全球最高領獎臺上拿到國際級大獎，難度已經非同凡響。更重要的是，能長期與各種質量獎結緣，已經證明了海爾智家的實力。

很明顯，從國際到國內的這些獎項，從正面證明了海爾智家的質量硬實力，海爾智家在質量管理上的迭代進化路徑得到了認可。也因此，海爾智家的創新發展之路可以看作“中國創造”轉型發展的一個縮影，在推進制造強國、質量強國的道路上，持續推動著行業的創新發展。

對大眾而言，非常值得探索的一個問題是：海爾智家的質量管理基因從何而來？我們只有回溯海爾智家在質量進化和迭代上層出不窮的種種創新解決方案，才能把握住海爾智家幾十年進化的底層代碼。

海爾智家的質量管理進化邏輯

在筆者看來，海爾智家在質量管理層面的迭代有3個核心邏輯：

首先是海爾智家在管理層面本身具備持續的迭代能力。海爾智家的質量發展之路，是不斷根據中國時代發展和用戶需求，對質量創新的內涵和舉措進行迭代的過程。

縱觀中國質量體系建設歷程，再聚焦到海爾智家，從全面質量管理到用戶全流程參與，再到場景體驗迭代的新時代質量管理，海爾智家成功地通過創新引領了行業質量發展趨勢。

其次，海爾智家專注于對質量管控的體系建設。只有高品質的產品和服務才能夠贏得市場和用戶的尊重，而不斷追求盡善盡美的服務體系建設，正是海爾智家質量管理的精髓。

舉例來說，海爾智家通過將世界領先的軍工技術運用到智慧家電領域，開創了家電自反饋、自診斷、自預測系統，為用戶提供了故障自預警、事前干預防范的全新解決方案。應用這套技術之后，海爾的智能系統會自動分析聯網冰箱的各項指征和使用狀況，一旦數據與常規值出現偏差，系統能夠及時精準地預測出產品可能出現的故障，在用戶還沒有意識到的情況下，主動提供維護和排查服務。從“壞了再修”到保證期內“故障自預警、先期干預防范”，智能系統的應用，免去了產品宕機帶來的物質損失和情緒不滿。

通過這一創新成果，海爾智家質量學院也得以成立。不難看出，模式的成立和制度的啟動，是海爾智家質量管理30多年的積淀，成為了家電行業質量標準化建設的新里程碑。

最后，以上兩個邏輯的背景建立在從海爾智家質量管理抽離出來的核心管理哲學上：人單合一，組織重塑。從2010年起，海爾智家開始重塑組織，以自主經營體，也就是后來被稱為的小微組織為核心。

具體而言，就是通過拿掉層級的概念，讓每一個自主經營體都構成一個節點，擁有獨立自主的決策權、用人權和薪酬權。不同的團隊構成節點，節點之間通過合作共創共贏。

通過這樣的架構變革，海爾智家的經營邊界開始由有限向無限延伸。海爾智家始終堅持以“人的價值最大化”為宗旨，提出“創客所有制”，讓每個平凡的員工都有機會成為自主人，人人都是自己的CEO，在為用戶創造的價值中，實現自驅動、自進化和自關差，而不是與其他傳統組織一樣逐漸僵化。

人單合一才是海爾智家成功實現質量管控層面的逐漸迭代的核心來源。因此，這也不難理解，為什么中國家用電器研究院副院長曲宗峰，會評價海爾空調所代表的中國家電的質量管理水平早已接軌國際，成為諸多外國品牌跟隨模仿的對象。

通過管理哲學的邏輯抽離，海爾智家從一開始就預示了質量進化的結果。在海爾智家質量進化的發展線索中，質量管理的成績單足以說明問題。

海爾智家的質量進化成績單

如果梳理海爾智家質量進化背后的主線，我們可以將其進化之路分為5個階段：從關注產品質量，到關注服務質量，再到關注組織經營管理質量、關注場景體驗，致力于實現用戶體驗的提升。

海爾智家質量體系發展的第一個階段，是產品質量的提升。

大錘砸冰箱事件，就是海爾領先其他競爭對手專注產品質量的標志：1985年，現任海爾集團董事局名譽主席的張瑞敏將庫存中所有的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發現76臺冰箱有質量問題。

對于這76臺質量有缺陷的冰箱，工廠內部研究認為：問題不大，可以把冰箱廉價處理給內部員工，作為工廠福利。但在張瑞敏眼中，允許這76臺冰箱出廠，就等于允許再生產760臺類似的有缺陷的冰箱。最終他決定，這76臺有問題的冰箱都需要砸掉，而且要制造冰箱的工人親手來砸。很多職工在砸冰箱的時候，流下了眼淚。

從此，在海爾的質量理念里，有缺陷的產品就是廢品，產品質量的觀念牢牢樹立在團隊心中。

在海爾人眼中，產品的質量不是由企業定義的，而是由用戶定義的。隨著科技變革和市場變革的演進，用戶對質量的內涵也從單一的產品質量轉變為場景化的體驗質量，因此，企業需要精準地把握用戶對質量需求的升級，不斷提升質量內涵，堅持為用戶創造新的價值。

在傳統時代，用戶認為質量好就是產品用不壞；到了互聯網時代，用戶需求更加偏向智能化的產品；物聯網時代，則更加看重個性化定制的場景體驗。而海爾智家的實踐恰恰可以看做是這種發展趨勢的一個縮影。

圍繞用戶的基礎質量需求，海爾不斷通過技術創新提升產品質量。數據顯示，截至目前，海爾已經申請了6萬+的全球專利，其中3.8萬+為發明專利，占比超過63%，位居中國家電行業第一。

海爾智家質量體系發展的第二個階段，是服務質量的提升。

隨著海爾的漸漸壯大，被兼并進體內的諸多公司得到了海爾智家“激活休克魚”的哲學管理，海爾智家逐漸實現了服務質量體系的提升。

紅星電器原來是生產洗衣機的工廠，被海爾兼并的時候凈資產只有1個億，但虧損達2.5億元。在海爾的文化體系下，兼并第一個月當月虧損700萬元，第二個月減虧，第三個月減虧，到第四個月便實現盈利100萬元。海爾實現這一切，靠的是企業文化貫徹組織創新。

這一階段，海爾開始實行OEC管理法，每人每天對每件事進行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。而這也成為了海爾創新的基石。

海爾智家質量體系發展的第三個階段，是經營管理質量的提升。

在海爾由小到大、由弱到強的成長脈絡中，張瑞敏從未停止過自我探索、自我顛覆的步伐。

2005年，海爾進入發展分水嶺，當年凈利潤下滑37.09%。外界非議縈繞，改革迫在眉睫，張瑞敏放棄了對日式管理哲學的研習，打掉傳統的企業頂層，正式推出創新的組織模式：人單合一。

何謂“人單合一”？簡言之，就是每個員工都能直接面對用戶，創造用戶價值，并在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。

從舊模式跨越到新模式，海爾一度出現了相當長時間的混亂，因為原來的組織結構還未完全剔除，一個個新團隊接連成立，相互交叉、重疊，導致冗員增加，效率變慢，直到把中間管理層去掉一萬多人，海爾才逐漸穩定下來。

但效果也隨之顯現，2007年-2008年，海爾智家凈利潤規模緩慢回升，2009年-2013年，海爾智家又迎來一個業績快速增長期，人均利潤大幅提升。

同時，也是從2005年起，海爾出海從“國際化”階段進入“全球化階段”，整合全球資源創全球化品牌，將全球的資源為我所用，創造本土化主流品牌。海爾并購海外優質品牌，于2011年并購三洋電機日本和東南亞白電業務，2012年控股斐雪派克布局澳新市場，2016年并購通用電氣家電業務擴大北美市場，2019年并購意大利品牌Candy深耕歐洲。

通過集研發、制造、營銷于一體的“三位一體”的本土化布局，海爾滿足當地用戶需求，針對不同市場和地區采取差異化的運營管理，海爾智家的全球協同已見成效，海外業務規模持續提升。至今，海爾智家旗下自有品牌在各主要區域市場份額均為前五且穩步提升，在全球家電巨頭中脫穎而出。

同時，海爾智家布局南亞及東南亞等市場，形成多品牌、全品類的全球化戰略布局。海爾智家的出海創牌策略成功地打造了中國家電質量品牌高地。

海爾智家質量體系發展的第四個階段，是場景體驗的提升。

為打造物聯網第一品牌，從2006年布局UHome開始，海爾智家就在為智慧家庭的全屋連接、定制成套、迭代升級儲備能量。2019年，“青島海爾”正式更名為“海爾智家”，顯示出海爾智家布局智慧家庭的決心。

2020年，海爾智家向全球推出場景品牌三翼鳥。2021年，三翼鳥平臺升級上線，為用戶提供涵蓋家電、家裝、家居、家生活的“一站式”定制服務，正式開啟“一站式”定制智慧家新時代。

在三翼鳥上海體驗中心001，平均場景成交客單價22萬元，單筆成交最大金額366萬元，打破了行業“天花板”，被媒體形容為“賣場景堪比賣汽車”。

海爾智家三季報顯示，三翼鳥場景品牌推動海爾智家場景用戶日活增長300%，網器日活增幅212%；在家居家裝領域，三翼鳥開辟了整裝、局改的新賽道；同時，三翼鳥聚焦智慧家庭全流程解決方案，迭代智慧場景超1000種。三翼鳥App自8月上線以來服務家庭數量超3600家，海爾智家打破行業局限，與行業共創，為用戶提供最省心、最優質的定制智慧家服務。

服務全球用戶，在美國、意大利、俄羅斯、巴基斯坦等國家，海爾智家001號體驗中心也正在同步落成，海外累計建成近800家。

海爾智家質量體系發展的第五個階段，是用戶體驗的提升。

經歷了前面的4個發展階段，海爾智家為全球用戶帶來的體驗，已經從高質量的產品，升級至智慧家庭生活全場景的衣食住娛。

與產品品牌提供產品不同，三翼鳥以用戶體驗為中心，以場景應用為牽引，打造出三大提升用戶智慧生活體驗的特色：一是從“升級產品”變成“升級用戶場景”；二是個性化定制，從企業主導的千人一面，變為用戶參與的定制化場景解決方案；三是終身化迭代，從一次購買到終身交互，產品和服務可以不斷升級，永不落伍。

同時，海爾智家依托物聯網、人工智能（AI）、大數據、云計算以及5G技術，構建起一個用戶、創客、生態方共創共贏、不斷進化的智家體驗云平臺。目前，智家體驗云擁有超過9500萬用戶家電使用數據，構建了智慧家庭領域的最大知識圖譜。

不止于此，智家體驗云還搭建了一個以用戶最佳體驗為中心的生態網絡，通過衣聯網、食聯網、空氣網、水聯網等生態子平臺，聯合洗滌劑、食品、裝修服務等各類資源方，打造了一個共贏共創的生態圈，共同提供定制化服務。

面對新一輪產業升級，海爾智家在“人單合一”理念的引導下始終堅持創新，積極探索物聯網與家電產業的深度融合，推動質量管理向著智能化、高效化、服務化邁進，在優化用戶體驗、提升品牌價值的同時，也為推動整個家電行業在物聯網時代顛覆革新，提供了強大動力。

多維度進化，是海爾智家對質量議題本質的把握

海爾智家的質量優先，首先是一種管理紅利的追求。在疫情期間，海爾智家面對疫情，充分實現了“人單合一”下的鏈群合約機制的驅動。

面對新冠肺炎疫情，海爾智家各個鏈群組織第一時間圍繞用戶需求，以變制變、變中求勝，主動發動鏈群內群體力量，開展各項工作。當組織中的每一個人都對結果負責，可以自驅動、自進化、自關差，海爾智家的爆發力和張力充分體現出來，戰斗力大幅上升。

隨著海爾智家架構了前瞻性的競爭優勢，無論是抗疫、復工復產還是質量管控的各種成果，都是海爾智家的以用戶為中心不斷自我迭代的組織所催生的必然結果。

其次，海爾質量管理哲學本身就意味著不斷進化。海爾的質量管理體制意味著讓每個人都可以在企業中獨立創造，為每個小微和創客提供一個可以自我試錯和探索新物種的平臺，再通過重塑組織結構將組織績效、員工自我實現和用戶個性化需求有機融合，追求共創共贏的生態紅利。

最后，海爾智家為全行業制定了質量的游戲規則，成為了中國制造的質量燈塔。舉例來說，憑借《海爾家電產品聲品質在線自動化檢測技術與應用》《UPS不間斷電源空調項目在海外市場的應用》等質量技術成果，海爾智家一舉拿下5個中國質量協會的質量技術獎。國家層面的權威背書，既證實了海爾智家在質量技術領域的示范作用，也進一步推動了行業質量技術的發展與應用。

結束語：海爾智家的進化終極目標

30多年，用顛覆“守成”，海爾智家既成就了時代巨浪中的遠洋巨輪，也成功書寫了一段企業“進化史”。海爾智家從家電品牌的引領到場景生態的引領，把傳統企業成功轉型為生態型企業，而A+D+H三地上市構建起全球資本市場格局，海爾智家目標成為高市值的物聯網化上市公司。

一方面，這源于海爾智家始終以提供全流程用戶最佳體驗作為創新的核心點。另一方面，我們也可以看出，海爾智家正以更強的制造能力、更靈活的數字化體系，滿足用戶美好生活體驗，有效推動整個行業質量水準全面提升。

通過持續不斷的變革，海爾智家正在迅速實現難以企及的質量高度，成為世界家電行業質量管理的超級燈塔。

審核編輯：符乾江