高通的未來

　　“我們?nèi)匀皇且患覄?chuàng)業(yè)公司”，作為高通公司CEO，保羅·雅各布博士至今仍然這樣認為。在內(nèi)部管理上，高通現(xiàn)在仍然采用扁平化管理，從而保證信息、需求、問題能夠快速地送到應該到達的層面。而作為CDMA產(chǎn)業(yè)的締造者，高通卻并不固執(zhí)于已有的技術或成果，而是對一切技術敞開大門。

　　在3G的標準上，作為CDMA2000標準的競爭者，WCDMA領域?qū)τ诟咄ㄔ?jīng)是片空白，但是現(xiàn)在，高通已經(jīng)將觸角深入到WCDMA領域，并且已經(jīng)成為這個領域最強的芯片供應商之一。而在手機操作系統(tǒng)上，高通支持目前幾乎所有的手機操作系統(tǒng)。高通的科學家甚至還在研究一種模擬蝴蝶翅膀閃閃發(fā)亮生成色彩的顯示技術“mirasol”，這種利用環(huán)境光在終端顯示屏上產(chǎn)生彩色圖像的技術可以大大減少耗電量并延長電池使用壽命。高通還在計劃推出一項智能無線充電解決方案eZone，可使用戶在家里、辦公室、甚至是車上同時為多臺終端供電。

　　“我們是一家有愿景的公司，而如何實現(xiàn)愿景，要走哪條路，我們會找到最適合的路徑。”保羅·雅各布說。

　　就像通信市場變幻莫測的需求，高通也并不是永遠都能預測準確，相反，高通犯過不少錯，比如賣給AT&T的MediaFLO，這個曾經(jīng)讓高通花費8億美元的業(yè)務。MediaFLO相當于手機電視臺，它通過與其他內(nèi)容提供商（例如電臺、電視臺）建立合作關系，在專用頻道上向大量用戶發(fā)送相同的視頻內(nèi)容。MediaFLO不面對最終用戶，而是通過與運營商合作分成。但是最終的結(jié)果證明，這一收費業(yè)務并沒有獲得用戶極大的熱情。“對這個業(yè)務的預期，我們是犯了錯誤”，保羅·雅各布博士承認。

　　回顧高通歷史，從放棄終端制造業(yè)務到賣掉MediaFLO，從制造內(nèi)容再到回歸技術，能夠認識錯誤，才能回到正確的軌跡上。但這并不保證高通的未來可以高枕無憂。

　　作為這個生態(tài)系統(tǒng)的幕后領導者，高通也在面臨考驗，而其中最受質(zhì)疑的就是高通“專利授權”的模式。這個在CDMA產(chǎn)業(yè)鏈初始期“不得已”而選擇的商業(yè)模式，為高通貢獻了近一半的利潤，但同時也是業(yè)內(nèi)對高通最大的爭議。有終端廠商認為，高通的專利費是造成CDMA2000產(chǎn)業(yè)鏈的終端價格過高的主要原因，這讓CDMA2000在與WCDMA的競爭中缺乏競爭力。而競爭對手如博通、聯(lián)發(fā)科的崛起，也在挑戰(zhàn)高通在芯片領域的領導地位。

　　一個毋庸置疑的變化是，今天的通信世界已經(jīng)不是當年朗訊、愛立信、北電掌握話語權的時代，而高通的身份也已經(jīng)由過去敢于打破一切規(guī)則的顛覆者成為今天產(chǎn)業(yè)鏈的領導者。高通創(chuàng)造了CDMA產(chǎn)業(yè)鏈，為這個市場建立了秩序和標準，但是互聯(lián)網(wǎng)新貴的入侵、山寨模式泛濫、免費模式盛行，這已經(jīng)讓諾基亞、摩托羅拉等舊日貴族不得不在產(chǎn)業(yè)變革的漩渦中重新做出抉擇。而站在產(chǎn)業(yè)鏈的最高點，曾經(jīng)創(chuàng)造了一個產(chǎn)業(yè)的高通必須思考自己原有的模式是否到了需要調(diào)整的邊緣。

　　其實高通已經(jīng)在給出答案——努力支持盡量多的操作、幫助中小廠商、積極開發(fā)新興市場。高通以此在努力證明，自己依舊是一家不停地挑戰(zhàn)自己能力邊界的企業(yè)。