Siri的聯(lián)合創(chuàng)始人、前首席執(zhí)行官達(dá)格·基特勞斯（Dag Kittlaus）周二對(duì)媒體表示，Siri在被蘋果收購(gòu)后可能沒有充分發(fā)揮其潛力，但語(yǔ)音助手仍是數(shù)字技術(shù)的未來(lái)。

　　基特勞斯說(shuō)，自2010年蘋果收購(gòu)Siri以來(lái)，“從積極的方面看，它的速度快了很多，語(yǔ)音識(shí)別能力也增強(qiáng)了很多，但在第三方開放等方面卻掉隊(duì)了。”基特勞斯現(xiàn)在是Viv的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官。Viv是一家人工智能公司，于2016年被三星收購(gòu)。

　　基特勞斯表示，總的來(lái)說(shuō)，當(dāng)前的語(yǔ)音助理是以“非常基礎(chǔ)”的方式在使用。

　　他說(shuō)，大多數(shù)消費(fèi)者使用它們來(lái)設(shè)置警報(bào)或提醒，但它們的潛力非常巨大。

　　“想象一下，在2007年，iPhone出現(xiàn)了。當(dāng)時(shí)上面大約有9個(gè)app，不過(guò)是天氣股票什么的，”他說(shuō)。“九個(gè)月后，蘋果開了應(yīng)用商店。然后就有了數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的app，改變了世界。我們希望用人工智能和助手來(lái)做到這一點(diǎn)。”

　　本周，基特勞斯在Viv的團(tuán)隊(duì)為第三方公司推出了一個(gè)新平臺(tái)，第三方公司可以用三星自己的語(yǔ)音助理Bixby來(lái)開發(fā)功能。

　　他說(shuō)，第三方公司使用這個(gè)工具集時(shí)感覺“幾乎就像是在維基百科上一樣”。

　　“所以，任何人都可以給Bixby添加新的東西。用戶可以啟用它。最終會(huì)有數(shù)以千計(jì)的功能出現(xiàn)，”他說(shuō)。“它成為你日常生活中最重要的部分之一。”

　　基特勞斯說(shuō)，不久之后，在上下班途中花費(fèi)了百萬(wàn)小時(shí)的消費(fèi)者就能夠與聯(lián)網(wǎng)汽車對(duì)話了，你可以讓它在你到家時(shí)送餐，或者是給親友發(fā)送禮物。他說(shuō)，使用語(yǔ)音的速度大約是打字的7倍。

　　“未來(lái)肯定會(huì)是這樣，”他說(shuō)。“一旦你開始用它，你就回不到原來(lái)的樣子了，不是嗎？”

　　為什么特斯拉需要職業(yè)經(jīng)理人

　　20 世紀(jì)中葉，Alfred P. Sloan 已經(jīng)是舉世聞名的企業(yè)家。 這個(gè)被譽(yù)為“現(xiàn)代企業(yè)發(fā)明者”的男人，于 1923 年至 1956 年間擔(dān)任通用汽車公司總裁，彼時(shí)汽車工業(yè)正發(fā)展成美國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要推動(dòng)力之一。

　　今天，如果你去美國(guó)，到處都有 Sloan 留下的痕跡。比如：阿爾弗雷德·斯隆基金會(huì)、麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院、斯坦福大學(xué)斯隆管理學(xué)院和紐約斯隆/凱特琳紀(jì)念癌癥中心。

　　而 Sloan 在半個(gè)世紀(jì)前撰寫的自傳《我在通用汽車的歲月》，即使在今天，仍是值得一讀的商業(yè)經(jīng)典。

　　Peter Drucker（奧地利作家，關(guān)注于管理學(xué)文章，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”）曾這樣寫到， Sloan 是“第一個(gè)研究如何系統(tǒng)地管理一家大型企業(yè)的人”。

　　Sloan 1923 年擔(dān)任通用汽車總裁時(shí)，即著手開始戰(zhàn)略規(guī)劃以及評(píng)估體系搭建，最重要的是——分權(quán)原則的制定。

　　1920 年 Sloan 加入通用汽車，他意識(shí)到傳統(tǒng)的按功能（銷售，制造，分銷和營(yíng)銷）型組織的集中管理結(jié)構(gòu)并不適用于產(chǎn)品線多樣化的通用汽車。

　　同一年，在公司管理層疲于協(xié)調(diào)各部門的種種運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)的同時(shí)，錯(cuò)誤的計(jì)劃導(dǎo)致導(dǎo)致公司庫(kù)存嚴(yán)重過(guò)剩，未售出的汽車經(jīng)銷商的庫(kù)房里堆積成山，公司現(xiàn)金流斷裂，一度瀕臨破產(chǎn)。

　　參考杜邦公司首創(chuàng)的組織調(diào)整經(jīng)驗(yàn)，Sloan 將公司組織架構(gòu)從職能型調(diào)整為事業(yè)部型，并將業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)執(zhí)行權(quán)從公司下放到每個(gè)事業(yè)部（雪佛蘭，龐蒂亞克，奧茲莫比爾，別克和凱迪拉克）。

　　他精簡(jiǎn)公司成員，讓自己專注于戰(zhàn)略制定、財(cái)務(wù)核算和生產(chǎn)規(guī)劃等方面， 每個(gè)事業(yè)部各自規(guī)劃自有業(yè)務(wù)。

　　今天，我們認(rèn)為按照事業(yè)部劃分公司架構(gòu)理所當(dāng)然，但在 1920 年，除了杜邦之外，幾乎所有的大公司都是按職能劃分的。

　　之后，Sloan 在公司內(nèi)部實(shí)施了一套汽車管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)（同樣參考杜邦的經(jīng)驗(yàn)）。這使得公司首次可以：

　　制定年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，并將每個(gè)部門的計(jì)劃（收入，成本，資金要求及投資回報(bào)比）與公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比。

　　為公司管理層提供近乎實(shí)時(shí)的部門銷售報(bào)告和預(yù)算對(duì)比，指出實(shí)際何時(shí)偏離計(jì)劃。

　　允許管理層根據(jù)一套公司標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效體系在各部門之間分配資源或補(bǔ)助。

　　通用的現(xiàn)代企業(yè)營(yíng)銷

　　1923 年當(dāng) Sloan 接任通用汽車總裁時(shí)，福特公司是美國(guó)汽車市場(chǎng)的引領(lǐng)者。福特公司占據(jù)了美國(guó)汽車市場(chǎng) 60％的份額，旗下 Model T 汽車售價(jià)僅 260 美元（換算到今天約 3，700 美元）。

　　與之相對(duì)應(yīng)，通用汽車僅占據(jù) 20％ 的份額。 Sloan 意識(shí)到通用汽車無(wú)法在價(jià)格上與之正面較量，因此采用了另外一種策略。

　　通用公司根據(jù)不同購(gòu)買力客戶群，劃分出不同品牌。這些品牌按照價(jià)格從高到低（雪佛蘭，龐蒂亞克，奧茲莫比爾，別克和凱迪拉克）設(shè)置，每個(gè)品牌又有好幾種不同價(jià)位的車型。

　　隨著時(shí)間推移，客戶越來(lái)越富有，通用公司希望刺激他們持續(xù)消費(fèi)升級(jí)，在通用購(gòu)買更高檔的品牌。 最終，通過(guò)每年新舊車型的更新迭代 ，通用汽車創(chuàng)造了品牌內(nèi)永久需求的概念。（想想 iPhone 及其年度新機(jī)型。）

　　到 1931 年，憑借卓越的財(cái)務(wù)管理、精明的品牌及產(chǎn)品線戰(zhàn)略，通用占有了 43% 的市場(chǎng)份額，并一直保持領(lǐng)先地位，此時(shí)福特僅剩 20% 的市場(chǎng)占有率。

　　Sloan 將企業(yè)管理真正轉(zhuǎn)變?yōu)橐婚T職業(yè)，通用汽車的商業(yè)模式被持續(xù)不斷地執(zhí)行（直到 50 年后破產(chǎn)）證明了這一點(diǎn)。

　　通用汽車與特斯拉和 Elon Musk有何關(guān)聯(lián)？

　　如果你關(guān)注特斯拉，你可能會(huì)感興趣，Sloan 并不是通用汽車的創(chuàng)始人。他曾是一家小型球軸承制造公司總裁，公司于 1918 年被通用收購(gòu)。

　　當(dāng) Sloan 1923 年擔(dān)任通用汽車公司總裁時(shí)，通用已經(jīng)是一家價(jià)值7億美元的公司（折算到現(xiàn)在，銷售額約為 102 億美元）。

　　然而，你從來(lái)沒有聽說(shuō)過(guò)誰(shuí)創(chuàng)建了通用帝國(guó)。 16年前（1904年），成立通用汽車公司的企業(yè)家是誰(shuí)？有以通用汽車創(chuàng)始人命名的慈善基金會(huì)，商學(xué)院和醫(yī)院?jiǎn)幔?他的身上又發(fā)生了怎樣的故事？

　　創(chuàng)辦通用汽車公司的人叫 William Billy Durant 。 在 20 世紀(jì)之初，Durant 是最大的馬車制造商之一，每年生產(chǎn) 15 萬(wàn)輛馬車。 就在 1904 年，在密歇根州弗林特首次看到汽車后，他首次意識(shí)到這種內(nèi)燃機(jī)驅(qū)動(dòng)工具將成為全新交通動(dòng)力。

　　于是 Durant 從馬車公司掏錢買下了一家正處于困難期的汽車創(chuàng)業(yè)公司——?jiǎng)e克。 他是一位卓越的推銷者，也是個(gè)有遠(yuǎn)見的人，到 1909 年 Durant 已經(jīng)將別克打造成美國(guó)最暢銷的汽車。

　　他還在新領(lǐng)域中不斷摸索商業(yè)模式，認(rèn)為“汽車公司應(yīng)該提供多個(gè)品牌”。這一想法促使他同年又買下了三家小型汽車公司——?jiǎng)P迪拉克，奧茲莫比爾和龐蒂亞克——并將它們與別克合并，更名為通用汽車公司。

　　他還認(rèn)為，要取得成功，公司需要垂直整合，收購(gòu) 29 個(gè)零部件的制造商和供應(yīng)商。

　　然而，第二年，即 1910 年，他遇到了點(diǎn)麻煩。 盡管 Durant 是位了不起的企業(yè)家，但整合供應(yīng)商的路并不好走，經(jīng)濟(jì)衰退剛剛爆發(fā)，由于過(guò)度擴(kuò)張，通用負(fù)債 2000 萬(wàn)美元（折算到 2018 年約為 2.5 億美元），資金即將耗盡。 銀行家和董事會(huì)將他從他一手打造的公司解雇了。

　　對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，故事到這兒就結(jié)束了。 但 Durant 并非一般人。

　　第二年 Durant 聯(lián)合創(chuàng)辦了另一家起步于路易斯雪佛蘭的創(chuàng)業(yè)公司。 在接下來(lái)的五年里，他將雪佛蘭打造成了通用汽車的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　1916 年 Durant 在 Pierre duPont 的支持下利用雪佛蘭回購(gòu)?fù)ㄓ闷嚒?堪稱偉大的企業(yè)復(fù)興故事！ 這一次，他再次接管通用汽車，將雪佛蘭合入通用，收購(gòu)了 Fisher Body（通用汽車車身供應(yīng)商）和 Frigidaire，創(chuàng)建了 GM 金融部門 GMAC，并除名了六年前解雇他的銀行家。

　　Durant 掌舵通用汽車的日子又過(guò)了四年。 彼時(shí)他不僅經(jīng)營(yíng)著通用汽車，也是華爾街的主要投資者（甚至包括通用汽車股票），在紐約社交圈也是舉足輕重的人物。 但暴風(fēng)雨即將來(lái)臨。

　　Durant 的巔峰期正是其不計(jì)后果地花錢擴(kuò)張時(shí)期（他買了兩家曾與通用有直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的汽車公司——Sheridan 和 Scripps-Booth）。到了 1920 年，一戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)衰退悄然而至，汽車銷量下降，Durant 卻仍假設(shè)現(xiàn)金流和客戶流持續(xù)向好，并在此基礎(chǔ)上規(guī)劃著公司未來(lái)。

　　與此同時(shí)，通用公司庫(kù)存積壓，股票狂跌，現(xiàn)金流告急。 1920 年春天，公司不得不去銀行申請(qǐng) 8000 萬(wàn)美元的貸款（按 2018 年折算，約 10 億美元）維持日常運(yùn)轉(zhuǎn)。 雖然 Durant 身邊的每個(gè)人都承認(rèn)他是一個(gè)有遠(yuǎn)見的人、一個(gè)頂級(jí)籌款人，但 Durant 的單人秀正在傷害公司。

　　他不考慮優(yōu)先級(jí)，沒有時(shí)間會(huì)見他的直屬下級(jí)，在他們抱怨公司混亂處境時(shí)解雇了他們，除了 Durant 能夠籌集更多資金之外，公司沒有任何財(cái)務(wù)控制權(quán)。

　　當(dāng)股票崩盤時(shí)， Durant 持有的股票淪為潛水股（新上市公司的股票掛牌后，股價(jià)跌破 IPO，好像潛艇一樣，潛在海面水平線之下 ），此時(shí)銀行家可以通過(guò)股權(quán)回購(gòu)獲得通用汽車的很大一部分控制權(quán)。

　　董事會(huì)認(rèn)為公司已經(jīng)有足夠的愿景——他們買斷了 Durant 的股票，并意識(shí)到是時(shí)候找一個(gè)能夠規(guī)模化執(zhí)行的人了。

　　再一次，他的董事會(huì)（這次由杜邦家族領(lǐng)導(dǎo)）將他從通用汽車踢了出去（當(dāng)時(shí)通用汽車的銷售額折算到今天，約100 億美元。）

　　在此之后，Alfred Sloan 成為通用汽車公司總裁并在接下來(lái)的三十年中執(zhí)掌大權(quán)。

　　William Durant 試圖建立他的第三家汽車公司——杜蘭特汽車公司。但他仍然押寶在股票上，并在 1929 年的大蕭條中受到重創(chuàng)。1931 年公司倒閉。1947 年，Durant 在密歇根州弗林特市與世長(zhǎng)辭，那時(shí)他正經(jīng)營(yíng)一家保齡球館。

　　從 1920 年 Durant 被解雇的那一天起，在接下來(lái)的半個(gè)世紀(jì)里，美國(guó)商業(yè)將由一支“Sloan 式經(jīng)理人”大軍領(lǐng)導(dǎo)，他們執(zhí)行這種商業(yè)模式持續(xù)至今。

　　然而 William Durant 的精神再次在硅谷成為現(xiàn)實(shí)。100年后，Elon Musk 預(yù)見到交通運(yùn)輸業(yè)的未來(lái)將不再是內(nèi)燃機(jī)，并以此創(chuàng)辦了下一個(gè)偉大的汽車公司。

　　特斯拉，未來(lái)已來(lái)

　　Elon Musk 在他的每家公司，都用他那令人信服的改變未來(lái)的愿景抓住了客戶以及華爾街投資者的想象力，為了實(shí)現(xiàn)這些愿景，華爾街已經(jīng)為他籌集了數(shù)十億美元。

　　但正如 Durant 的故事表達(dá)出的，有遠(yuǎn)見的創(chuàng)始人面臨的挑戰(zhàn)往往是：他們很難在公司規(guī)模擴(kuò)大需要更為規(guī)模化的落地執(zhí)行時(shí)專注于此。

　　和愛好廣泛的 Durant 一樣，Musk 不僅是特斯拉的首席執(zhí)行官和產(chǎn)品架構(gòu)師，還負(fù)責(zé)監(jiān)督所有產(chǎn)品開發(fā)、工程和設(shè)計(jì)。

　　在 SpaceX（他的火箭公司），他是首席執(zhí)行官和首席設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)先進(jìn)火箭和航天器的研發(fā)和制造。 他還是 The Boring Company（隧道公司）的創(chuàng)始人、OpenAI 的聯(lián)合創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng) 以及 Neuralink 公司（神經(jīng)科技創(chuàng)業(yè)公司，負(fù)責(zé)研發(fā)腦內(nèi)植入）創(chuàng)始人。

　　所有這些公司都在不斷推陳出新，然而即使是 Musk 也只有 7*24 小時(shí)。 有人認(rèn)為，在不同的角色之間不斷轉(zhuǎn)換，跳躍式釋放熱情，只會(huì)讓你成為一個(gè)半吊子，而非真正的 CEO。

　　有遠(yuǎn)見的創(chuàng)始人的共同點(diǎn)之一是： 某一次證明反對(duì)者是錯(cuò)的，他會(huì)盲目認(rèn)為，自己之后的決策都是英明的。

　　例如，在 Model S 轎車成功之后，特斯拉推出了一款新車 Model X，一輛電動(dòng) SUV。Musk 堅(jiān)持在這款新產(chǎn)品上添加些花里胡哨的修飾物（如鷹翼門和其他裝備），事情變得復(fù)雜了，對(duì)于大規(guī)模生產(chǎn)制造而言，這簡(jiǎn)直是場(chǎng)噩夢(mèng)。

　　那些持反對(duì)意見的高管（他們?cè)鴧⑴c成功打造 Model S） 最終都離開了公司。 事后公司承認(rèn)，他們吸取了狂妄自大的教訓(xùn)。

　　特斯拉 Model 3 設(shè)計(jì)初衷是制造簡(jiǎn)單化，但它并未使用現(xiàn)有的生產(chǎn)線，Musk 說(shuō)表示 “真正的問(wèn)題，真正的難點(diǎn)，以及最大的潛力——是建造制造機(jī)器的機(jī)器 。

　　換句話說(shuō)，難點(diǎn)在于建造工廠。 我真的把工廠視為一個(gè)產(chǎn)品。” 讓我們來(lái)到兩年后（即 2018 年），事實(shí)證明 Model 3 組裝線是過(guò)度自動(dòng)化的典型例子。Musk 近期發(fā)推說(shuō) “ 特斯拉過(guò)度自動(dòng)化是一個(gè)錯(cuò)誤。 確切地說(shuō)，是我的錯(cuò)。”

　　特斯拉現(xiàn)在有一條新發(fā)布的產(chǎn)品線，旗下產(chǎn)品包括：第二代 Roadster（一款跑車），Semi 電動(dòng)卡車和一款名為 Model Y 的跨界車。相比于美好的愿景，這些產(chǎn)品都更需要大規(guī)模執(zhí)行。

　　與 Durant 不同的是，Musk 設(shè)計(jì)了他的延長(zhǎng)任期，如果今年他能為公司市值再增加 500 億，即總市值到 6500 億美元，那么他將從股東那獲得 26 億美元的補(bǔ)償金（該計(jì)劃可能價(jià)值 550 億美元）。

　　董事會(huì)表示，“相信該獎(jiǎng)項(xiàng)將繼續(xù)激勵(lì)并促使 Elon 長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)特斯拉，特別考慮到他自己的其他商業(yè)利益 。”

　　Elon Musk 已經(jīng)做了 Steve Jobs（蘋果公司創(chuàng)始人） 和 Jeff Bezos（亞馬遜創(chuàng)始人） 同樣的工作——打破了由尋租者控制的停滯不前的產(chǎn)品格局，永久地改變了多個(gè)行業(yè)的發(fā)展軌跡，抓住了消費(fèi)者和金融界的想象力。具備這樣特質(zhì)的人每百年僅會(huì)出現(xiàn)極少數(shù)。

　　但是，同時(shí)具備創(chuàng)建和規(guī)模化企業(yè)這兩種截然不同技能的人才，更是少之又少。 特斯拉的每一次失誤都在浪費(fèi) Musk 的愿景給公司帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。

　　特斯拉曾經(jīng)通過(guò)防御性護(hù)城河包圍的經(jīng)濟(jì)城堡（電池技術(shù)，增壓器，自動(dòng)駕駛，無(wú)線更新等）帶來(lái)的不可逾越的優(yōu)勢(shì)正在快速消逝。

　　人們想知道 26 億美元的薪酬是否應(yīng)該花在尋找?guī)ьI(lǐng)特斯拉成為更可靠的大規(guī)模汽車生產(chǎn)商的領(lǐng)導(dǎo)者身上——避免新車型再出什么幺蛾子。

　　也許，特斯拉現(xiàn)在正需要他的 Alfred P. Sloan。