轉載自《鐘林談芯》

從創業第一天開始，我就同時扮演芯片產品經理、項目經理、市場經理、銷售經理，集四個角色于一身。

在這四個角色中，讓人難以理解和容易混淆的角色當屬市場經理。為了讓大家正確理解這一角色，以自己為例，從芯片市場經理說起。

由于Wi-Fi FEM是標準通用芯片，后來者都是跟隨Skyworks和Qorvo的腳位定義，在性能指標上也是與他們對標。這樣一來，產品經理能發揮的空間非常有限，很多公司研發負責人兼職產品經理。對于這樣的產品，市場競爭更多依賴于市場經理和銷售經理。

賣過Wi-Fi FEM的銷售經理都知道，那真叫一個苦，高峰時期，客戶一聽到推Wi-Fi FEM的就頭疼，已上門的公司不少于20家，價格也是沒有最低，只有更低。

在這種過度競爭和極其內卷的市場，銷售經理的能力空間是非常有限的，過往的關系基礎和個人公關能力都被集體弱化，要成功做進一個客戶非常難，更不要說從點到面，市場快速打開。

最后發現，越是不賺錢的市場，對芯片銷售經理的能力要求越高，銷售費用越高，這是一種明顯不合乎常理的市場現象，從銷售經理這一角色發力行不通，銷售部門在公司不是盈利部門而是負債部門。

當芯片產品推向市場不能賺錢甚至虧本的時候，我們就要思考是產品出了問題，還是市場出了問題。如果是產品的問題，為什么要花那么多錢去量產芯片？如果是市場問題，為什么還要花錢請銷售經理去賣產品？除非是一顆策略性芯片產品，特意用來敲開客戶大門的。

芯片產品是市場規模的產物，但規模經濟模式不適合芯片創業公司。芯片更應該是技術的產物，應該有高附加值，一個芯片創業公司一開始就用低價追求規模經濟，通過規模降低成本再獲得利潤，這條路應該走錯了。

何況Wi-Fi FEM市場規模有限，沒有規模經濟效應，如果要硬來只會是自欺欺人。既然是這樣，為什么那么多Wi-Fi FEM創業公司還是要選擇低價虧本銷售模式呢，只有一種解釋，那就是to VC，通過融資來補貼市場。

面對to 市場和to VC兩條路，大部分人都愿意選擇to VC，因為這條路要容易的多，to VC的重點是講好故事，只要投資人信了就能融到錢。而to 市場，講故事沒有用，要講產品，市場是要講產品競爭力和產品利潤。

面對這樣的現實，Wi-Fi FEM產品經理解決不了問題，銷售經理也解決不了問題，市場的問題需要市場經理來解決。因此，市場經理第一要務是讀懂產品對應的市場和市場競爭，然后再制定出相應的市場策略。市場策略從市場細分，到4Ps，包括product, price, place, promotion。

在內卷市場，比市場策略更重要更關鍵的是競爭策略。市場競爭是弱肉強食，優勝劣汰，芯片賽道更是如此，先是前三，再是數一數二，做不到就會被淘汰。

作為芯片市場經理的我，把Wi-Fi FEM競爭分為三個層次：

第一層次競爭 ：必須競爭過除康希和手機PA公司之外的所有做Wi-Fi FEM產品的大陸公司

第二層次競爭 ：必須競爭過所有手機PA公司，包括唯捷創芯、慧智微、飛驤科技、昂瑞微、銳石創芯。這些手機PA公司都在做Wi-Fi FEM。

第三層次競爭 ：最后才是跟康希通信競爭，爭奪Wi-Fi FEM賽道的第一。

我完成了第一層次的競爭，競爭過了除康希和手機PA公司之外的所有做Wi-Fi FEM產品的大陸公司。這些Wi-Fi FEM競爭廠商跟三伍微處在同一起跑線，不管在市場端和供應商端都沒有明顯優勢，雖然融資能力更強，但還在一個數量級，差別不會太大，跟這些競爭廠商的競爭比拼的是研發實力和銷售能力。

在研發能力和投入上，三伍微更勝一籌。因為資金實力的差別，三伍微削減芯片研發和可靠性之外的所有開支，我自己兼任銷售經理。當看到競爭廠商低于成本銷售Wi-Fi FEM的時候，我意識到機會來了，他們的邏輯是通過低價市場補貼來獲得銷售業績，再通過銷售業績來獲得融資，形成一個循環。

在分析過這些Wi-Fi FEM競爭廠商的成本之后，我把市場價格定在了0.17USD（給到代理商的價格會更低），他們的成本高于這個價格20%，短時間內起不了量（康希和立積在前面擋著），供應鏈成本根本降不下來。

我不需要和這些競爭廠商短兵相見，只需要把他們的市場價格公之于眾（不是具體客戶價格），只需要制定一個他們虧本的價格放到市場，而且廣而告之，不戰而屈人之兵。同時，不斷地寫Wi-Fi FEM賽道文章，真實呈現這個市場現狀和殘酷競爭，Wi-Fi FEM賽道已死，讓這些競爭廠商沒有故事可講，很難通過Wi-Fi FEM來融資，加之資本寒冬，讓融資難上加難。而我早就做好了不再融資的資金準備，提前做好了規劃，打一場持久戰。

通過一系列的市場運作，越來越多的競爭廠商關閉了Wi-Fi FEM賽道或者公司，第一層次的競爭基本宣告結束。

創業就是打仗，市場就是戰場。市場一旦過度競爭，就只能你死我活，不再有和諧共存。作為創業的我來說，只有一個目標就是贏。為了贏，我沒有那么多的條條框框，也不會顧及外面的評論和指責，只要不違法違規，只要ZZ正確，我就會放手去做。

當某投資人發朋友圈公開指責我的做法時，我付之一笑，非常理解也坦然接受，或許是利益沖突，或許是他看不慣。我的所作所為，只對行業負責，對自己的投資人負責，對自己的團隊負責。這也是我非常尊重康希通信的原因，因為她代表了中國Wi-Fi FEM賽道。

現在，我和三伍微來到了第二層次競爭，面對的是國內手機PA公司的競爭，Wi-Fi FEM只是他們的產品線分支，供應鏈平臺共用，研發人才也可以共用。相比他們，我們最大的弱勢是供應鏈成本，從公司營收來看，體量不是一個數量級，在供應鏈成本上的弱勢會一直存在。

這是一場硬仗，是一場看似不可能贏的仗，如果三伍微不能取勝第二層次競爭，就只能被淘汰。不過我會安慰自己，回到幾年前，也沒有人相信三伍微會從一二十家Wi-Fi FEM競爭廠商中殺出來，表面看起來他們的實力都比三伍微強。該打的仗還是要打，仗都是打出來的，市場經理的工作就是排兵布陣，謀略取勝。

由近及遠，我們先來看看毛主席打的仗，毛澤東指揮過太多經典戰役，但是他自己說過，有一場戰役是“平生最得意之作”，就是1935年的四渡赤水。當時蔣介石糾集多省軍閥及國民黨中央軍共150多個團，40余萬人，從四面八方向遵義壓來，企圖將中央紅軍“聚而殲之”。在經歷了慘烈的湘江戰役后，中央紅軍只剩3萬余人，想沖出重圍，猶如絕處求生。四渡赤水的勝利之道在于“敵變我變，出奇制勝”。

再看兵仙韓信，他指揮過的“陳倉之戰”、“京索之戰”、“安邑之戰”、“滅代之戰”、“井陘之戰”、“脅燕之戰”、“破齊之戰”、“濰水之戰”、“彭城之戰”、“垓下之戰”等十大奠基戰役決定了其赫赫戰功彪炳史冊。韓信的主要戰法包括明修棧道、暗渡陳倉，背水一戰以及十面埋伏、四面楚歌等?，這些戰法以謀略為核心，結合地形、心理和兵力調配，展現出極高的軍事智慧。

最后學習孫子的謀略，宛如深邃夜空中最耀眼的星辰，指引著人們在戰場的迷霧中找到勝利的方向。《孫子兵法》共分十三篇，包括計篇、作戰篇、謀攻篇、形篇、兵勢篇、虛實篇、軍爭篇、九變篇、行軍篇、地形篇、九地篇、火攻篇和用間篇。這些篇章系統地闡述了戰爭的本質、戰略與戰術的關系。

市場競爭也需要謀略，謀略不是小花招，而是大戰略、大智慧。我和三伍微都需要這一場第二層次競爭來證明自己，也將是我們的經典之戰、成名之戰。

審核編輯 黃宇