許多公司的董事會及高管團隊期望數字化轉型能夠為公司帶來效率、創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢，但根據實際經驗，公司的重大行動大多充滿風險，數字化轉型也不例外。

如果人們對這些數字化誤區(qū)有所認識，也許就不那么容易被一些吹噓炒作所蠱惑，因為數字化轉型要落在實處，勢必要經歷一個艱苦的過程。

1 誤區(qū)：每家公司都要進行數字化轉型

事實：并非每一家公司、每一個流程、每一個業(yè)務模型都需要進行數字化轉型。

數字化轉型并不是簡單的一次軟件升級或供應鏈的優(yōu)化。它更像是針對原本運行平穩(wěn)的系統(tǒng)發(fā)起的一次數字化沖擊。

舉例來說，如果要對業(yè)務流程進行數字化改造，一項必要工作就是利用計算機工具對這些流程進行建模，然后在此基礎上做創(chuàng)新及實證模擬。可考慮有助于業(yè)務流程建模和商業(yè)模擬的軟件。因此，業(yè)務流程的數字化轉型第一步就是要對公司實際情況做認真評估，看能否通過數字模型來模擬流程中存在的細微差別。簡單來說就是，我們公司能把現(xiàn)有流程做成數字模型嗎？

許多公司實際上做不到這一點。當然這也不是什么罪過。不過這就意味著，想對所有業(yè)務流程都進行數字化改造不是輕而易舉就能做到的。

記住，任何舉措是否有成效，最終還是看市場份額、銷售業(yè)績和利潤。這說明，即使有的公司可以把精細程度很高的流程做成數字模型，但從商業(yè)角度來看，數字化轉型未必就是理想之選。（換句話說，就是做得到，不見得就賺得到）

此外，現(xiàn)有的制度、流程、模型、體系可能運行得還不錯，如果還要花錢、花時間去做數字化轉型，那豈不是很沒有道理？

2 誤區(qū)：數字化轉型利用的是新興技術或顛覆性技術

事實：大多短期內的轉型影響都來自“傳統(tǒng)”的運營技術和戰(zhàn)略性技術，而不是那些新興技術或所謂的“顛覆性”技術。

絕大多數的轉型影響來自已得到驗證的運營技術（網絡技術和數據庫）和戰(zhàn)略性技術（企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)或客戶關系管理系統(tǒng)）。根據我的經驗，轉型影響很少來自新興技術（增強現(xiàn)實）或所謂的“顛覆性”技術（機器學習）。

這是什么原因呢？實際上許多業(yè)務流程或商業(yè)模式已經過時。舉例來說，優(yōu)步（Uber）和愛彼迎（Airbnb）一點點地取代了出租車和酒店。雖然新興技術幫助優(yōu)步和愛彼迎獲得了今天的市場地位，但它們最大的成功來源于對主流網絡技術的應用，這些技術已經被消費者掌握，包括手機、移動終端上的應用，以及為快速交易、地理定位而優(yōu)化的網站。

相對于剛剛出現(xiàn)的新技術，已經得到廣泛利用的成熟技術更容易見成效。盡管這一點顯而易見，但遭到許多公司領袖的忽視。

3 誤區(qū)：贏利的公司最有可能推出成功的數字化轉型項目

事實：如果單純從員工、股東的財富創(chuàng)造角度來看，一家公司運行良好，那么推動關鍵轉變的可能性其實不大。

公司在走下坡路的時候更有自我改造的積極性，原因可能只是想很快有所改變。成功的企業(yè)，特別是那些上市公司，對變革持謹慎態(tài)度也是情理之中。試想一下，有多少成功的公司在沒有市場壓力的情況下會真正改變他們的商業(yè)模式？

變革費錢耗時，拿捏不準，過程痛苦。提議變革的領導容易在內部爭斗中成為眾矢之的，當變革進展緩慢、磕磕碰碰時尤為明顯。

不要去聽那些商業(yè)暢銷書作家、管理權威和付費午餐會特邀嘉賓的傳經布道。在現(xiàn)實情況中，如果一家公司開始推行數字化轉型，已經習慣待在組織舒適區(qū)里的人一定是抗拒變革的。這意味著轉型努力處處受掣肘。

是的，一旦公司開始走下坡路，變革阻力可能很快消失。但是不到那一天，想要告訴人們去改變看似順暢的制度流程是非常困難的。

哪種情況下對數字化轉型的抗拒會最小？一種情況是公司的客戶和現(xiàn)金在大量流失，還有一種情況是初創(chuàng)企業(yè)手里握著大把投資人的錢可以燒。

在后一種情況下，因為公司有錢，既有實力，也有理由承擔風險，所以數字化轉型才可以推下去。

4 誤區(qū)：我們應當搶在競爭對手之前顛覆整個行業(yè)

事實：市場上的領軍企業(yè)長期以來商業(yè)模式已經固化，它們通常不會是顛覆性創(chuàng)新的領頭羊。

盡管市場領軍企業(yè)口頭上說要承擔起創(chuàng)新責任，顛覆所屬行業(yè)，但通常情況下，它們不到利潤下滑，公司股東疾呼變革時，是不會成為變革先鋒的。從歷史上看，顛覆者通常都是草根初創(chuàng)者，他們大膽在傳統(tǒng)行業(yè)下注，成功例子包括愛彼迎（酒店行業(yè)），優(yōu)步和Lyft（交通運輸），亞馬遜（書店和零售），以及Netflix（娛樂）。

5 誤區(qū)：公司高管渴望數字化轉型

事實：真正希望推動公司轉型的高管為數不多，上市公司里更是少而又少。

數字化轉型需要得到上級管理層強有力的支持。誠然，數字化轉型這一概念可以一級級向上推銷，但僅僅讓上級領導接受是不夠的。數字化轉型要想取得成功，必須得到高級管理層旗幟鮮明、持續(xù)可靠的支持。

恰恰是取得上級領導的支持（而且是公開的、穩(wěn)固的、長時間不動搖的支持）比想象中要難很多。許多高管對冒險變革心存疑慮，擔心這會影響到他們在公司里的地位。

還有數字化轉型工作無比繁雜，尤其是在時間要拖很長的情況下，高管面臨的挑戰(zhàn)也不小。正如我們之前討論的，如果現(xiàn)成的商業(yè)模式能持續(xù)為高管本人及公司股東創(chuàng)造財富，高管主動去改變現(xiàn)狀的愿望其實并不強。

簡而言之，在數字化轉型這件事上，高管口頭怎么說和事實上怎么做，可能存在不小差距。人們可以認為高管主要會從公司的長遠利益出發(fā)來考慮問題，但他們的實際動機要復雜得多。

6 誤區(qū)：應用數字技術，就能立竿見影

事實：轉型不會一蹴而就，而是一項持續(xù)、復雜的工程。

中國企業(yè)普遍對于投資技術抱有極大的熱情，許多人認為只要買硬件、上系統(tǒng)就會有立竿見影的回報。然而很快就會發(fā)現(xiàn)，多數企業(yè)將無法見到經營上的提升。其癥結在于：一，真正的變革不會一蹴而就；二，許多企業(yè)在實施數字化的過程中好似盲人摸象，缺乏對數字化轉型的完整思考，導致在實際應用中“零敲碎打”。

通過調研和在與客戶合作的項目中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)對生產端，尤其生產線上的數字化建設比較重視，但比較忽視規(guī)劃和管理等方面，比如在設計方面，企業(yè)還未能充分利用數字技術推出新產品或新服務，僅有8%的企業(yè)能基于可采集用戶行為數據的智能產品終端，通過大數據分析提供創(chuàng)新服務。

企業(yè)一把手們必須明白，數字技術只是賦能者。數字化轉型不是企業(yè)錦上添花的工程，不能讓數字化停留在某個部門，而是要讓數字化轉型由企業(yè)最高決策者來部署和推動，使之成為企業(yè)發(fā)展共識；同時企業(yè)需要使數字化切實地貫穿整個組織和職能，從戰(zhàn)略、組織一直到運營各環(huán)節(jié)落地并予以執(zhí)行。

7 誤區(qū)：模仿互聯(lián)網公司，就能開辟“新天地”

事實：互聯(lián)網公司不是萬金油，需要尋找屬于自己的模式。

在新經濟環(huán)境下，備受資本市場青睞的互聯(lián)網模式成了“香餑餑”，許多企業(yè)也競相模仿，拋開原有產業(yè)，努力向線上或新興業(yè)務靠攏。但互聯(lián)網模式不是萬能藥，不思考業(yè)務的根本痛點，結果會適得其反；且盲目的投資將導致低下的回報率，也將影響對主營業(yè)務的研發(fā)和技術投入。

以國內某運動品牌為例，該公司大舉發(fā)展電商平臺，投入線上多渠道，卻忽視了主營業(yè)務存在的根本問題，諸如品牌定位不清，產品陳舊；庫存管理落后，產銷不匹配等。這樣一來，反而使得線上線下渠道陷入混亂，大批分銷商流失，自亂陣腳。

對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，單純地去“探索新機會”的做法并不足取。找到新動能也不能簡單等同于拋離主營業(yè)務，追趕熱潮搭建平臺。企業(yè)應采取的是開展多速度、不同層級的數字化轉型，一手抓“戰(zhàn)略”——運用數字化技術提高現(xiàn)有業(yè)務的收益；一手抓“增長”——不斷增強自身投資能力，創(chuàng)造新的業(yè)務，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

傳統(tǒng)重資產企業(yè)應以正確的姿勢讓自己變得更“輕”，比如在蘊含更多價值的軟件、設計以及服務端進行投資。在這個過程中，企業(yè)可以應用云計算、數據分析和人工智能等新技術提升生產運營效率，或尋求專業(yè)服務來整合資源、接入生態(tài)，這些都為商業(yè)變現(xiàn)提供了機遇。

8 誤區(qū)：變革太快，容易失去“根據地”

事實：管理混亂不是轉型的錯，相反的，轉型會提高公司的效率。

在許多人看來，轉型的過程總是混亂無序，在變革早期，企業(yè)的績效會下降，業(yè)務基本面也會受到影響。因此，不少傳統(tǒng)企業(yè)在戰(zhàn)略決策面前遲疑不決，行動緩慢。

事實恰恰相反，通過分析150多家企業(yè)中的250項重大變革。結果發(fā)現(xiàn)，高績效企業(yè)在實施變革舉措時，其成本管理、客戶服務水平以及效益，自始至終都在上升。優(yōu)秀企業(yè)實施的變革比一般企業(yè)要高出三到五成，速度也更快。

管理不善、流程不順和各部門“各自為政”等問題是不少企業(yè)的沉疴痼疾，并不是由戰(zhàn)略帶來的。事實上，擁抱數字化已成為傳統(tǒng)企業(yè)的“必修課”，躲躲藏藏或是局部修補都不足取。

在顛覆時代，傳統(tǒng)企業(yè)既不應妄自尊大，也不用妄自菲薄。企業(yè)首先要認清阻礙數字化戰(zhàn)略成功的癥結，然后樹立長遠的戰(zhàn)略眼光，持續(xù)創(chuàng)新，數字化給予了傳統(tǒng)企業(yè)新的增長機遇。