2010年12月3日，任正非組織召開了一次高級(jí)座談會(huì)，華為公司高管以及手機(jī)終端公司200多名核心骨干參加了座談會(huì)。

　　在這次會(huì)議上，任正非對(duì)終端業(yè)務(wù)重新進(jìn)行了定位，包括在華為公司內(nèi)部手機(jī)終端公司的定位，以及在手機(jī)行業(yè)的定位。任正非明確了華為手機(jī)終端公司在華為內(nèi)部具有三分天下的重要戰(zhàn)略地位，已經(jīng)與運(yùn)營商管道業(yè)務(wù)、企業(yè)網(wǎng)并列成為公司三大核心業(yè)務(wù)。

　　同時(shí)在樹立品牌方向給之前縮手縮腳受各種華為內(nèi)部傳統(tǒng)思維的手機(jī)終端公司松了綁，要勇于按消費(fèi)品的規(guī)律辦事，改變了華為過去不做品牌的策略，花大價(jià)錢做品牌管理、研究消費(fèi)者心理、進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃。

　　講話中任正非提醒華為高層和手機(jī)終端公司的骨干，華為要在手機(jī)終端領(lǐng)域做全球第一是需要漫長的時(shí)間積累十年甚至更長時(shí)間，應(yīng)準(zhǔn)確地認(rèn)清自己做好階段性的目標(biāo)定位。同時(shí)應(yīng)大幅提升在手機(jī)終端上的研發(fā)和品牌投入，至少在預(yù)算和投入上勝過競爭對(duì)手。

　　把自己做好了，何愁哪一天不爭第一。

　　路線確定后干部就是要素

　　會(huì)議結(jié)束后任正非立即將在華為公司內(nèi)部以偏執(zhí)、好打硬仗、功績卓著同時(shí)在無線、市場、研發(fā)都資歷深厚的CMO余承東立起來，任正非深知當(dāng)下終端公司的被動(dòng)局面非偏執(zhí)狂不可。

　　2011年1月原華為CMO、3G和歐洲部負(fù)責(zé)人余承東執(zhí)掌華為終端業(yè)務(wù)，出任華為終端董事長，萬飚任終端公司CEO。 余承東，1993年加入華為，歷任3G產(chǎn)品總監(jiān)、無線產(chǎn)品行銷副總裁、無線產(chǎn)品線總裁、歐洲片區(qū)總裁、戰(zhàn)略與Marketing體系總裁等。

　　余承東在華為最突出的業(yè)績是從零開始堅(jiān)持做3G，直到華為3G產(chǎn)品線成為世界第一。3G產(chǎn)品線從1997年余承東一個(gè)人開始堅(jiān)持了十多年的寂寞失意主導(dǎo)并目睹了其從無到有到強(qiáng)盛的整個(gè)過程。

　　任正非為迷茫中的華為手機(jī)選擇了一位長跑型、愿意啃硬骨頭、擅打硬仗的統(tǒng)帥。

　　以消費(fèi)者為本 活下去最重要

　　2011年12月15日，華為EMT辦公室（最高業(yè)務(wù)策機(jī)構(gòu)）通過了”關(guān)于華為終端發(fā)展戰(zhàn)略的決議”，經(jīng)任正非正式簽發(fā)向華為集團(tuán)內(nèi)部各主要機(jī)構(gòu)印發(fā)。決議對(duì)華為終端針對(duì)全球主要市場的未來發(fā)展戰(zhàn)略、組織與人才、激勵(lì)、解決方案與產(chǎn)品、銷售模式、渠道與品牌做了原則闡述。

　　未來華為終端的發(fā)展戰(zhàn)略的總綱為：華為終端產(chǎn)業(yè)競爭力的起點(diǎn)和終點(diǎn)，都是源自最終消費(fèi)者。華為終端要圍繞著一個(gè)硬件平臺(tái)，多個(gè)OS，一個(gè)中間件，一個(gè)UI的技術(shù)戰(zhàn)略發(fā)展。品牌的核心是誠信。

　　1、華為終端產(chǎn)業(yè)競爭力的起點(diǎn)和終點(diǎn)，都是源自最終消費(fèi)者。手機(jī)的客戶是最終消費(fèi)者，電信運(yùn)營商只是華為手機(jī)重要銷售渠道之一，但是與華為有特殊關(guān)系的渠道。手機(jī)發(fā)展路標(biāo)要以最終消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，不是以運(yùn)營商需求為導(dǎo)向。

　　2、華為發(fā)展終端要追求贏利，必須以活下去為基礎(chǔ)，不能僅追求規(guī)模和全球排名。不切實(shí)際地追求規(guī)模，會(huì)讓華為終端產(chǎn)業(yè)穿上紅舞鞋，可能出現(xiàn)大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　3、智能手機(jī)是終端中最大的市場空間、機(jī)會(huì)和機(jī)遇，要首先抓住智能手機(jī)實(shí)施突破，突破后橫向展開，最終面向所有的屏提供解決方案。

　　4、堅(jiān)持端云協(xié)同，構(gòu)筑面向消費(fèi)者的解決方案及核心競爭優(yōu)勢；堅(jiān)持端管協(xié)同，增強(qiáng)差異化和相對(duì)競爭優(yōu)勢。

　　5、質(zhì)量是終端成長和發(fā)展的基礎(chǔ)，終端要在確保質(zhì)量的基礎(chǔ)上發(fā)展。堅(jiān)持從緊的庫存管理，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　對(duì)2012年余承東立下了軍令狀：在2011年完成2000萬部智能手機(jī)銷售目標(biāo)的基礎(chǔ)上，2012年華為必須完成6000萬部智能手機(jī)的任務(wù)。

　　分家是為確保老三也能吃到奶

　　2011年底，華為將旗下所有面向消費(fèi)者的業(yè)務(wù)如手機(jī)、其他終端設(shè)備、互聯(lián)網(wǎng)以及面向消費(fèi)者的芯片業(yè)務(wù)（主要由華為控股的海思公司承擔(dān)）整合在一起，組成了消費(fèi)者BG。

　　消費(fèi)者BG向下繼續(xù)劃分為華為終端、終端云業(yè)務(wù)部、消費(fèi)者芯片（海思一部分）三部分。終端公司又劃分為手機(jī)、MBB（移動(dòng)寬帶業(yè)務(wù)，主要是上網(wǎng)卡等）、家庭終端等三塊BU業(yè)務(wù)。

　　學(xué)會(huì)傾聽消費(fèi)者的聲音是華為手機(jī)轉(zhuǎn)型啟航的第一步。

　　從主動(dòng)PK小米走紅到領(lǐng)跑

　　2011年8月16日雷軍發(fā)布小米1在社交網(wǎng)絡(luò)微博上的迅速走熱，引起了余承東的關(guān)注和快速跟進(jìn)。與小米1的發(fā)布相距僅十二小時(shí)，余承東凌晨在微博上“透露”華為華為與小米同樣高通新款芯片硬件配置的手機(jī)10月初大批量上市。

　　這是華為手機(jī)終端第一次“以其人之道還治其人之身”的方式貼身PK網(wǎng)絡(luò)紅人和網(wǎng)絡(luò)熱度最高的產(chǎn)品，以達(dá)到借勢走紅的社交媒體玩法。

　　2012年3月華為手機(jī)終端自己的電子商城于3月18日正式發(fā)布，華為是在中國傳統(tǒng)手機(jī)制造商中第一個(gè)推出自己電子商城的公司。。

　　2013年12月16日，正式宣布榮耀為華為終端獨(dú)立運(yùn)作的獨(dú)立的互聯(lián)網(wǎng)品牌，并成立獨(dú)立互聯(lián)網(wǎng)品牌、產(chǎn)品規(guī)劃與運(yùn)營的事業(yè)部。？

　　2012年起華為的重點(diǎn)機(jī)型都主要在互聯(lián)網(wǎng)渠道傳播和銷售，重點(diǎn)、高端產(chǎn)品全部都由電商平臺(tái)來操盤。

　　沒有人能夠記住世界第二，只能記住第一！

　　2012年華為啟動(dòng)“最”字產(chǎn)品戰(zhàn)略，通過首發(fā)全球“最”高外觀和性能指標(biāo)的明星手機(jī)直線拉升品牌。

　　2013年6月18日，華為旗艦智能手機(jī)Ascend P6在倫敦發(fā)布，P6采用了6．18毫米的超薄一體機(jī)身設(shè)計(jì)，是當(dāng)時(shí)全球最薄智能手機(jī)。

　　2014年9月13日，華為Ascend Mate 7手機(jī)開售，高配版售價(jià)高達(dá)3699元人民幣，開啟了華為向中高端市場的突圍。

　　僅Mate7一個(gè)單產(chǎn)品的營收，就超過了小米手機(jī)2014年全年銷量6112萬部一半所創(chuàng)造的營收和利潤。

　　2014年相關(guān)時(shí)尚媒體評(píng)選的中國高端奢侈品品牌，華為Mate7名列其中。華為手機(jī)的精品戰(zhàn)略不斷提升創(chuàng)新，打破看似不可能的各項(xiàng)技術(shù)極限，急速提升華為品牌的同時(shí)為華為創(chuàng)造了豐厚的利潤。

　　華為手機(jī)帝國起飛的引擎是巨大的投入

　　2012年，華為手機(jī)的研發(fā)費(fèi)用接近9億元，超過總營收的10％，僅2012年招騁的研發(fā)人員就達(dá)5000人，到2012年初華為手機(jī)研發(fā)人員已達(dá)到8000人左右。同時(shí)期中國其他大型手機(jī)廠商研發(fā)人員最多的酷派也不過1000多人，多數(shù)在200－300人左右的規(guī)模。

　　2012年華為針對(duì)終端產(chǎn)品在全球的營銷費(fèi)用高達(dá)2億美元，以后每年投入都在加大。

　　圍繞手機(jī)終端華為已經(jīng)在全球建立了16個(gè)研發(fā)中心，包括在時(shí)尚之都巴黎設(shè)有美學(xué)研究中心、在全球設(shè)計(jì)中心倫敦設(shè)有設(shè)計(jì)研究所、在數(shù)學(xué)家最多的俄羅斯設(shè)有算法研究中心、 在日本設(shè)有小型化設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制研究中心。華為美國研究所則以射頻、操作系統(tǒng)、芯片、軟件、大數(shù)據(jù)等為主要研究方向、并且在硅谷專門建立了創(chuàng)新中心，歐洲研究所則主要以5G為主要研究方向。

　　核心競爭力至勝

　　在華為通過打造精品機(jī)型起飛的過程中，一個(gè)重要的因素是對(duì)核心競爭力的打造。華為自主研發(fā)的手機(jī)芯片是其致勝的重要武器。

　　從2012年華為發(fā)布的首款高端機(jī)Ascend D1開始華為發(fā)布的旗艦機(jī)型均為自家研發(fā)的海思芯片，對(duì)華為高端機(jī)的差異化戰(zhàn)略起到有力的支撐作用。

　　首先是對(duì)首發(fā)時(shí)間點(diǎn)的支持。

　　其次在產(chǎn)品性能指標(biāo)和差異化特性上海思芯片的強(qiáng)大能力為華為手機(jī)提供了獨(dú)一無二的差異化的競爭優(yōu)勢。華為每一款高端精品手機(jī)后面都是海思芯片的身影。

　　2016年2月，美國芯片權(quán)威雜志最新評(píng)定，華為海思芯片超越蘋果名列全球芯片設(shè)計(jì)第六名。

　　麒麟920的研發(fā)經(jīng)費(fèi)就高達(dá)2億美元，是國家15年里對(duì)龍芯資金投入總額的1．7倍。

　　如何快速讓短板成為長板？

　　外觀ID設(shè)計(jì)，是華為迅速發(fā)展的另一個(gè)核心競爭力。而這一核心競爭力的打造是華為迅速在全球建立起由業(yè)界最優(yōu)秀設(shè)計(jì)師組建的頂級(jí)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)快速形成的。

　　到2012年華為形成了以英國為核心的設(shè)計(jì)中心有近300名員工，還在美國、日本和歐洲等地還開設(shè)了相應(yīng)的工作室。

　　2012年曾在三星集團(tuán)負(fù)責(zé)了10年的手機(jī)工業(yè)設(shè)計(jì)金峻緒（Joonsuh？Kim）加入華為。

　　2012年初華為在全球設(shè)計(jì)中心倫敦設(shè)有設(shè)計(jì)研究所，從一個(gè)專門面向歐洲的移動(dòng)終端設(shè)計(jì)中心發(fā)展到支持全球手機(jī)設(shè)計(jì)的中心。巴黎美學(xué)研究中心在華為全球范圍創(chuàng)新發(fā)展中扮演重要角色，研究成果直接應(yīng)用在華為的智能手機(jī)和其他智能終端上。

　　2015年10月，前蘋果創(chuàng)意總監(jiān)Abigail Sarah Brody女士加盟華為。Abigail擔(dān)任華為消費(fèi)者BG首席用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)用戶界面設(shè)計(jì)工作。

　　手機(jī)公開市場的渠道本也是華為的短板，但是華為通過群體引入原諾基亞銷售負(fù)責(zé)人，三星中國區(qū)負(fù)責(zé)人，形成外部專業(yè)人士占1／3的格局，帶動(dòng)了團(tuán)隊(duì)的整體專業(yè)素質(zhì)提升。

　　編后語：

　　華為轉(zhuǎn)型成功的根本原因還是華為公司舍得做大手筆的投入。正如2011年10月18日任正非的講話：“華為應(yīng)大幅提升在手機(jī)終端上的研發(fā)和品牌投入，至少在預(yù)算和投入上勝過競爭對(duì)手。”

　　定位定戰(zhàn)略統(tǒng)一思想，壓倒性資源投入確保投入先勝于競爭對(duì)手；人才為先，特別是擅打硬仗的領(lǐng)軍人才為先；瞄準(zhǔn)利潤最豐厚的中高端堅(jiān)持精品戰(zhàn)略堅(jiān)持不懈；致力打造核心競爭力，通過迅速引入業(yè)界專業(yè)人士將短板快速轉(zhuǎn)化為長板；快速跟進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)營銷；通過加大組織保障圍繞精品戰(zhàn)略及互聯(lián)網(wǎng)品牌的樹立；不跟隨價(jià)格戰(zhàn)，確保利潤健康發(fā)展，走自己的路……這些都是華為手機(jī)終端成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的寶貴經(jīng)驗(yàn)。