柳傳志談聯想國際化：看中目標拐大彎

然而，無論從哪個角度來說，聯想國際化都是一種必然與必須。按照張瑞敏的說法，“如果不國際化，風險可能更大”。1994年，聯想PC在國內市場的占有率是3%，和“洋品牌”鏖戰至2001年，聯想PC在國內市場的占有率上升到了27.5%，在中國市場是當仁不讓的冠軍，同時也是亞洲冠軍。“然而這又怎樣？并不怎么樣。我們的理想是聯想品牌國際化。”回首往事，柳傳志自語。

　　? 醞釀并購IBM之PC業務部門之初，柳傳志要求楊元慶們務必想清楚：為什么IBM的PC業務虧損？我們能否把它扭虧為盈？并購的主要風險有哪些？

　　? 另外一個關鍵問題是，通過并購，聯想能夠得到什么？

　　? 首先是一個國際化的品牌。“盡管，聯想在國內的品牌知名度非常之高，但是一走出國門才痛感品牌的厲害。同樣的產品、同樣的性能，如果你沒有一個國際知名的牌子，真的就是紋絲不動，要耗費很大的代價、傾注很多的努力。”柳傳志坦陳。

　　? 通過并購，買下IBM的ThinkPad這個筆記本電腦高端品牌，IBM方面允許的品牌使用年限是5年，及至第三年，聯想開始“去IBM化”，在ThinkPad筆記本電腦上鑲嵌Lenovo，并且順勢推出自創品牌Idea，以強化聯想的高端商務品牌形象認知。經過5年來的實踐，走出了這樣一條品牌再造路徑：Think帶動Lenovo，Lenovo帶動Idea。

　　? 其次是技術。并購之后，聯想集團在技術領域建立了一支涵括日本、美國研發中心的混合編隊，中國的團隊可以領導日本人、美國人，他們也可以融入中國的研發團隊。柳傳志承認，“混合編隊對聯想在研發領域的前瞻性研究起到突破性的作用。”

　　? 最后，聯想得到的是國際化的市場。截至2009年，聯想IdeaPad已經覆蓋了76個國家和地區，覆蓋率95%。不過，令人一度非常郁悶的問題是，換上Lenovo商標的IBM筆記本電腦就是無法得到美國主流市場的認可與認同。

　　? 很顯然，聯想國際化，需要更多的時間去證明自我。

　　? 方向對了 不懼路遠

　　? 2009年，聯想以及柳傳志備受熱議。

　　? 越來越多的跡象表明，柳傳志再度出任聯想集團董事局主席，在相當程度上提振了聯想的士氣，扭轉了頹喪的業績。

　? 　根據IDC的統計，全球范圍內而言，電腦行業處于零增長、負增長狀態，但在2009年第三季度，聯想品牌電腦在俄羅斯、印度等新興市場(不包括中國)的銷量仍然取得了同比10.3%的增長。顯見的事實是，聯想品牌電腦在國際市場占有率的攀升，2009年第三季度已經達到了8.9%。

　　? 在柳傳志看來，目前是聯想發展的轉折點，“通過國際化的實踐，我們對行業本身的認識，對企業基礎管理的認識都有了極大的改變和提升。”

　? 　事實上，國際化帶給聯想的，除品牌、技術與市場外，還有一點不可忽視，那就是文化融合帶來的運營質變。國際化之后，聯想先后導入了IBM 、DELL文化，文化的融通與對沖是一個極其艱辛的過程，其間，聯想不可避免地經歷了陣痛和煎熬，不過，令人欣慰的是，一種更加市場化、更加國際化的新型文化已經成為聯想新的基因與內核。由此，我們對聯想的國際化多了一點信心，少了一份擔憂。

　? 　應該看到，深具中國特色的商業環境的影響與蕩滌，塑就了柳傳志卓而不群的管理智慧與思想，引領聯想平滑、安穩地拐過大彎，贏在轉折點上。

　? 　企業家群體面對的問題是：如何將“建立在逐利基礎上的利潤”進行到底。每一個成功的商人，其商業實踐都貫穿著獨特的宗旨原則，他們都有從絕望與希望，成功與失敗中掙脫出來的膽識與魄力，最終在險峻的商業環境中達成了經濟主張的理性實現。

　　? 聯想的發展，其實就是遵從、尊重市場規則，發現價值、維系價值、實現價值的過程。當下的聯想，依靠“國際化、品牌化”這樣一種持續有效的商業模式不斷成長，提升運作的效率和質量，逐步接近心中的愿景和目標。

　　? 聯想國際化，方向對了，不怕路遠。

然而，無論從哪個角度來說，聯想國際化都是一種必然與必須。按照張瑞敏的說法，“如果不國際化，風險可能更大”。1994年，聯想PC在國內市場的占有率是3%，和“洋品牌”鏖戰至2001年，聯想PC在國內市場的占有率上升到了27.5%，在中國市場是當仁不讓的冠軍，同時也是亞洲冠軍。“然而這又怎樣？并不怎么樣。我們的理想是聯想品牌國際化。”回首往事，柳傳志自語。

　　? 醞釀并購IBM之PC業務部門之初，柳傳志要求楊元慶們務必想清楚：為什么IBM的PC業務虧損？我們能否把它扭虧為盈？并購的主要風險有哪些？

　　? 另外一個關鍵問題是，通過并購，聯想能夠得到什么？

　　? 首先是一個國際化的品牌。“盡管，聯想在國內的品牌知名度非常之高，但是一走出國門才痛感品牌的厲害。同樣的產品、同樣的性能，如果你沒有一個國際知名的牌子，真的就是紋絲不動，要耗費很大的代價、傾注很多的努力。”柳傳志坦陳。

　　? 通過并購，買下IBM的ThinkPad這個筆記本電腦高端品牌，IBM方面允許的品牌使用年限是5年，及至第三年，聯想開始“去IBM化”，在ThinkPad筆記本電腦上鑲嵌Lenovo，并且順勢推出自創品牌Idea，以強化聯想的高端商務品牌形象認知。經過5年來的實踐，走出了這樣一條品牌再造路徑：Think帶動Lenovo，Lenovo帶動Idea。

　　? 其次是技術。并購之后，聯想集團在技術領域建立了一支涵括日本、美國研發中心的混合編隊，中國的團隊可以領導日本人、美國人，他們也可以融入中國的研發團隊。柳傳志承認，“混合編隊對聯想在研發領域的前瞻性研究起到突破性的作用。”

　　? 最后，聯想得到的是國際化的市場。截至2009年，聯想IdeaPad已經覆蓋了76個國家和地區，覆蓋率95%。不過，令人一度非常郁悶的問題是，換上Lenovo商標的IBM筆記本電腦就是無法得到美國主流市場的認可與認同。

　　? 很顯然，聯想國際化，需要更多的時間去證明自我。

　　? 方向對了 不懼路遠

　　? 2009年，聯想以及柳傳志備受熱議。

　　? 越來越多的跡象表明，柳傳志再度出任聯想集團董事局主席，在相當程度上提振了聯想的士氣，扭轉了頹喪的業績。

　? 　根據IDC的統計，全球范圍內而言，電腦行業處于零增長、負增長狀態，但在2009年第三季度，聯想品牌電腦在俄羅斯、印度等新興市場(不包括中國)的銷量仍然取得了同比10.3%的增長。顯見的事實是，聯想品牌電腦在國際市場占有率的攀升，2009年第三季度已經達到了8.9%。

　　? 在柳傳志看來，目前是聯想發展的轉折點，“通過國際化的實踐，我們對行業本身的認識，對企業基礎管理的認識都有了極大的改變和提升。”

　? 　事實上，國際化帶給聯想的，除品牌、技術與市場外，還有一點不可忽視，那就是文化融合帶來的運營質變。國際化之后，聯想先后導入了IBM 、DELL文化，文化的融通與對沖是一個極其艱辛的過程，其間，聯想不可避免地經歷了陣痛和煎熬，不過，令人欣慰的是，一種更加市場化、更加國際化的新型文化已經成為聯想新的基因與內核。由此，我們對聯想的國際化多了一點信心，少了一份擔憂。

　? 　應該看到，深具中國特色的商業環境的影響與蕩滌，塑就了柳傳志卓而不群的管理智慧與思想，引領聯想平滑、安穩地拐過大彎，贏在轉折點上。

　? 　企業家群體面對的問題是：如何將“建立在逐利基礎上的利潤”進行到底。每一個成功的商人，其商業實踐都貫穿著獨特的宗旨原則，他們都有從絕望與希望，成功與失敗中掙脫出來的膽識與魄力，最終在險峻的商業環境中達成了經濟主張的理性實現。

　　? 聯想的發展，其實就是遵從、尊重市場規則，發現價值、維系價值、實現價值的過程。當下的聯想，依靠“國際化、品牌化”這樣一種持續有效的商業模式不斷成長，提升運作的效率和質量，逐步接近心中的愿景和目標。

　　? 聯想國際化，方向對了，不怕路遠。