瞿曉鏵的審慎還體現在阿特斯管理的其他方面，比如壞賬清理和銷售確認。

　　阿特斯是行業唯一一家進行壞賬清理的企業。需要做壞賬計提的營收一般是1至2個季度之前發的貨，遠遠超過賬期，客戶的確沒有支付能力，按照會計準則必須要計提。“全行業沒有人會這么做，但是我們在做的時候，壞賬率還有點高，但是這么堅持做了一年多以后，壞賬率就下來了。”2011年阿特斯計提的壞賬準備為100多萬美元，較之5億美元的營收，壞賬率在行業內非常低。瞿曉鏵解釋，阿特斯做的是長線生意。

　　早兩年市場環境好的時候，很多企業為了銷售數字，搶在季度末發貨，而不管客戶質量且付款條件會放松，盡管款不到也會做銷售確認。瞿曉鏵則經常對銷售說，“是你的總是你的”，對銷售的要求是選擇好的客戶。

　　尤其在電站項目上，阿特斯在下游開發建設電站項目的銷售確認上，更加嚴苛。一般往下游電站投資拓展的組件商，把組件賣到關聯公司開發的電站上，就納入銷售業績。而阿特斯則是要整個電站的買家確定好了（阿特斯下游電站開發采取BOT模式，建設、持有一段時間后再賣掉），再將銷售的電站組件納入銷售業績中。

　　阿特斯一直在努力培養穩定、扎實的客戶群，因此在2011年市場波動的時候，客戶能夠帶給阿特斯每個季度實實在在的銷售量的提升。阿特斯的長期布局，建立了一個好的合作伙伴網絡。

　　“我們對全行業風險控制絕對是全行業最好的。這樣我就建立起了一個好的客戶基礎。這些好的客戶基礎非常重要，他在市場差的時候你來不及做，在市場好的時候，你有能力、有余地去換客戶的時候才可以換得過來。”瞿曉鏵說。

　　去年一家意大利的客戶告訴張含冰，雖然相較其他幾家中國同行，阿特斯組件的價格稍微高一些，但是由于阿特斯財務狀況最好，客戶還是愿意購買阿特斯的產品。“它是已經有幾十年歷史的大公司，現在進入太陽能行業，對聲譽非常看重，萬一采購的組件商倒閉了怎么辦？”張含冰告訴《環球企業家》。

　　阿特斯在建立全球銷售和服務網絡做了很多事情，在全球12個國家設有分公司或辦事處，大的團隊如德國已經達到了40多人的規模，小的點則布局3至4個人。瞿曉鏵采取的策略是當地化，在任何地區都以招聘當地人為主。不同區域光伏市場差異太大，如日本以戶用屋頂項目為主，歐洲也是屋頂項目居多，而美國和中國則以大型地面電站項目為主。瞿認為面對如此有層次的全球光伏市場，本地化策略是能快速理解和切入市場的方式。市場分析、產品銷售、客戶服務、體育營銷等各方面都由當地團隊來做。

　　瞿曉鏵認為，在2009至2011年間，阿特斯沒有光環的時候，打下了一個穩固的基礎。