三年來雄心未減

　　記者：在你的短信中你說希望能夠傾訴一下這三年的心路歷程，那么你走過了怎樣的三年？

　　楊榮山：2009年唯冠出現了財務問題，到現在也有三年了，一方面我們圍繞著iPad商標在奮斗，另一方面唯冠也再尋求企業的轉型。但最重要的是，唯冠作為一個臺商企業，一個具備相當規模的企業，必須要負自己應該負的責任。我們目前確實面臨著巨大的問題。在2008年，一年的時間，賬面上的跌損超過20億元，現金流失也有二十幾億元，這是一個非?？膳碌臄底?。

　　記者：當時出了什么問題？

　　楊榮山：2007年第四季度，深圳唯冠每個月的營業額平均有兩億美元，存貨正常維持在45天，還有墨西哥廠、捷克廠，這些廠也有我的存貨。整體存貨維持在45？60天，庫存達到了四億五千萬美元，而2008年短短半年屏的價格跌了60%，我的庫存有七成以上是屏，這就意味著光屏我就丟掉了2億美元。再加上市場急凍、銀根緊縮，同時還有未收回的款項，造成唯冠的資金鏈一下就斷裂了。

　　記者：現在很多媒體報道，唯冠之所以出現財務上的問題，是因為有一筆大的款項沒有收回來，這是唯冠最終資金鏈斷裂的主要因素嗎？

　　楊榮山：相對于有款項沒有收回來，屏的跌損對唯冠的影響更大，再加上金融危機的沖擊。當時臺資的IT企業一周只上兩天班。而且沒有薪水，如果沒有政府做的家電下鄉項目，對臺灣一些企業進行支持，臺灣的企業絕不會恢復得那么快。而且當時金融危機對IT這種不是必需品的行業沖擊最大，經濟危機時你可以不升級手機和電腦，但還是要吃飯的。

　　記者：你這三年有什么感受？

　　楊榮山：任何企業從高峰跌下來，都會感受到人情冷暖，這是肯定的。這三年唯冠還是懷著壯志試圖去扭轉頹勢。但是我們低估了當一個企業的財務信譽受創以后，它的減損是難以預估的，所以三年來，我們在尋求一個突破。最近唯冠因為iPad產生了很多負面的評價。我不便去評論最終是什么樣子。如果是唯冠獲得勝利，蘋果付出的代價事實上已經偏離了iPad商標是不是唯冠創造的利益，而是蘋果在跟我們協調轉讓的時候就進入中國，這樣的商業行為，創造的利益是不是應該分享？過去我們跟摩托羅拉合作，使用他的品牌，要付出相當的品牌使用費。我們只是要表達這三年來我們在盡一切力量維權。

　　但對于唯冠來說，想要浴火重生并不是要依賴蘋果的培養，雖然這樣的一個企業要重新起來確實是不容易的。這三年我們從來沒有停止過獨立，但是負債后再進行轉型確實非常困難，投資人會對你有一種畏懼感?，F在討論這個還有點言之過早，畢竟我們還沒有轉型成功。但我們希望在今年之內會有一個突破，想去證明，不靠蘋果的賠償，唯冠依然可以重新站起來。

　　記者：最開始iPhone商標在國內是漢王注冊的，三百多萬美元轉讓給蘋果，你怎么看這個消息？

　　楊榮山：我們為iPad開1000萬美元，是因為我們研發投了很多錢，是一個值錢的概念，而當時蘋果還沒有推出iPhone，所以并沒有那么值錢。對唯冠來說，唯冠畢竟是一個上市公司，有那么多的股東，我去替我的股東征求利益，也是作為公司經營團隊應該做的事。

　　記者：你怎么看唯冠未來的發展？

　　楊榮山：唯冠有一個輝煌的歷史，在廣東的顯示器行業，唯冠稱得上是桃李滿天下，很多從唯冠出來的員工都在從事顯示器的行業。所以我們要繼續維護唯冠的聲譽，延續唯冠的歷史，雖然最近幾年來我們遭遇了前所未有的挫折、跌倒谷底，卻還希望能夠重新站起來。

　　記者：創維的黃宏生轉型去做電動汽車，你打算重新創業嗎？

　　楊榮山：我也還在繼續努力，還是會從事跟電子有關系的行業，可能會是能源這一類，也就是電子能源。

　　摩托羅拉有寬帶，我們有智能機，我們在液晶電視有很多的創新，當時摩托羅拉認為唯冠的創新非常好。

　　一個企業如果要把代工和品牌融合在一起，他本身的價值觀會有偏差。企業想既做好代工，又做好品牌是不容易的。

　　對于唯冠來說，想要浴火重生并不是要依賴蘋果的培養，我們想去證明，不靠蘋果的賠償，唯冠依然可以重新站起來。

　　不必擔憂代工產業

　　對于專業化分工，韓愈早在一千多年前就有“術業有專攻”的精辟論述。而大范圍的產業分工則源于人類進入工業社會后，規模化生產范式帶來了商品的豐裕，由此引發的交換行為則促使人們專注于生產自己所擅長的商品以進行交換。特別是在經濟全球化的推波助瀾下，各種資源的全球重新配置和隨之而來的產業鏈全球布局，更加劇了產業的精細化分工，與此同時也壯大了代工產業。

　　以工業社會最為成熟的汽車工業為例，一個世紀前，亨利福特根據當時美國工業發展尚未成熟，產業配套能力較弱的情況，采取了“萬事不求人”的垂直整合制造方式：不僅生產汽車，還擁有生產汽車零部件的煉鋼爐、玻璃熔爐、輪胎廠等設施和船塢、鐵路，甚至還有自己的礦山、煤礦。而福特對流水線的引入，某種意義上說是開專業化分工之先河。

　　隨著時間的推移特別是二戰之后，美國工業走向成熟，產業配套能力大為增強，汽車制造商在生產過程中漸漸加大了外購標準件的力度，企業內部加工鏈的長度不斷縮短。但由于美國汽車產業肥水不外流的傳統，與豐田相比這種開放力度則是遠遠不夠的。

　　在對日美以及歐洲汽車工業進行深入研究后，《改變世界的機器》一書的作者發現，早在上個世紀八十年代，豐田汽車的自制成本占到總成本的27%，外購則高達73%；而通用汽車差不多正好相反，自制成本占到總成本的70%。通用汽車旗下多個為其提供零部件的子公司，在通用汽車羽翼的呵護下，由于缺乏激烈的市場競爭而不思進取，成為通用汽車沉重的包袱。

　　如果說豐田2007年首次超越通用汽車在全球汽車市場奪冠勝在精益生產上，那么，通用汽車2009年淪落破產邊緣則很大程度上敗在因社會化分工不足而帶來的機構臃腫和冗員成本負擔上。

　　由此不難看出，分工精細化與社會化協作是工業社會發展的必然結果。這種社會化分工協作通常是以標準化的產品提交市場的，而當供需之間的關系從一對多演變為一對一時，標準化就演變成定制化，代工企業由此而生?！　?a target="_blank">集成電路代工作是代工市場高端也是極端的例子。眾所周知，“芯片上晶體管的密度每24個月增加1倍”的摩爾定律，就像魔咒一樣驅動著集成電路工業不停地升級換代、高速發展。

　　這場游戲的殘酷在于參與者要持續不斷地投入，而英特爾無疑是頂尖的游戲高手。多年前，英特爾就制定了“鐘擺戰略”，即制造工藝與處理器內核各以2年為周期，交替升級，亦如鐘擺“嘀-嗒”“嘀-嗒”規則地發聲?！　∪绻麅H僅認識到“鐘擺戰略”不斷地給最終用戶帶來硬件性能的提升，那就太低估英特爾的智慧了。在過去相當長的時期中，芯片加工線寬不太高，相對寬松的工藝冗余度，令到芯片的設計和生產可以截然分開，從而涌現出芯片設計公司（DesignHouse）、無廠半導體公司（Fabless）、代工廠（Foundry）等多種商業模式。

　　但是，當芯片制程提高到一定程度后，原有的芯片設計與制造清晰而獨立的專業分工難以為繼，這兩個環節必須相互進行優化。英特爾的如意打算是，通過燒錢競賽拖垮AMD，而AMD在2008年被迫剝離芯片制造業務也真遂了英特爾的愿；接下來，抓住臺積電這樣的代工廠無法在設計階段進行優化的軟肋，通過工藝升級逼其出局。然而，人算不如天算，如今的臺積電不僅搭建了自己的設計團隊，而且與ARM這樣的設計公司通力合作，去年10月實現了ARM新一代處理器在20nm上流片成功，從而將協作引入到設計與制造原本涇渭分明的專業化分工模式之中。

　　總之，專業化分工是產業發展的趨勢，代工產業也不會因為一家代工企業的表現如何而產生生存危機。