華為在美國的競爭對手很多，但在長達58頁的美國眾議院常設特別情報委員會調查報告中，唯一出現的對手就是思科。此報告提到思科是因為“有證據顯示，華為漠視美國公司和實體的知識產權”。至此，這份報告中所有關于“國家安全”、“華為身份”等指責終于落到了實處，華為被美國以安全名義拒之門外，還是因為多年前與思科的知識產權糾紛。

據《華盛頓郵報》報道，該報從一名熟悉思科銷售策略的人士手中，獲得了2011年9月由思科發布的長達7頁的陳述，以“華為與國家安全”為標題，用于勸誘客戶遠離華為。

事實上，從2002年思科“盯”上華為開始，到這次報告出臺，這背后其實是一場長達十年的思科與華為的戰爭。

戰爭開始：知識產權官司

仔細分析美國眾議院常設特別情報委員會的這份調查報告，確有為思科“翻案”之意。

“華為官方一直否認曾侵犯其他公司的知識產權。即使在華為與思科的訴訟后，華為同意從市場上取消某些產品，但華為仍聲稱，它沒有侵犯了思科的權益。相反，華為堅稱，他們的設備在那次專家審查中沒有發現任何侵犯思科的專利。”

針對當年的訴訟，報告給出了明確而且強硬的態度：“華為的辯解是站不住腳的。”

從情報委員會的調查來看，首先，相對于思科的訴訟，華為關于華為思科訴訟的聲明，與華為當時聲明并不一致，當時，華為表示將從市場上撤下某些設備。其次，當時思科的協議還包含了華為“更新和更改所有被指控有侵犯版權或知識產權的產品”。

最后，委員會發現，“華為否認侵犯知識產權的說法，并沒有可靠的證據支持。由于華為未能出示任何內部文件或證據來支持其說法，委員會認為，華為漠視了其他實體的知識產權。”

當年思科與華為的知識產權官司以兩家和解告終，思科起訴華為侵犯并不成立。但為何此刻舊事重提，要為思科“翻案”？

2003年1月24日，思科在美國得克薩斯州東區聯邦法庭對華為的軟件和專利侵權提起訴訟。長達77頁的訴狀指控華為在多款路由器和交換機中盜用了其源代碼，使得產品連瑕疵都存在雷同；指控還包括路由器和交換機命令接口等軟件侵犯了思科擁有的至少5項專利。

事實上，這并非是一場突如其來的官司，從1999年推出數據通信產品開始，思科與華為的交鋒就已經不可避免。從接入服務器、路由器到以太網等主 流數據產品，華為在這一領域增長迅速。2002年時，華為在中國路由器、交換機市場的占有率已經直逼思科，成為其最大競爭對手。

路由器、交換機等數據產品，是思科創立以來的看家法寶，多年努力之下，思科在全球數據通信領域市場占有率達70%。但隨著華為數據通信產品的不斷推出以及國際化進程的推進，思科明顯地感覺到，華為的威脅已經從中國蔓延到全球。

2002年，正是信心大增的華為準備大舉進軍美國市場之時，總裁任正非提出：“雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋”。2002年6月在美國亞特蘭大舉 行的電信設備展，是華為全系列數據通信產品在美國市場的首次正式亮相。華為展示的數據產品，其性能與思科產品相當，但價格卻比對手低20%到50%。初到 美國市場的華為鋒芒畢露，在美國媒體上刊登的廣告咄咄逼人：“它們惟一的不同就是價格”。

也是這個6月，華為美國公司成立，與此同時，華為開始與當時的全球第二大數據網絡公司3Com正式接觸，開始成立合資公司的談判。到2002年 年底，華為的美國市場銷售比上年度增長了將近70%，雖然思科在全球網絡設備市場的霸主地位仍未動搖，但其銷售額和市場占有率卻出現了首次下滑。

據稱，在亞特蘭大展覽上，思科CEO錢伯斯悄悄地光顧了華為展臺。此后，思科迅速在公司內成立了名為“打擊華為”工作小組，其內部網上設立專門主頁，供其全球員工討論如何打擊華為，并開始為訴訟做準備。此前，思科還曾設有“打擊Juniper”小組。

隨著華為在美國市場的挺進，針對華為產品的質疑同步而來，思科認為，華為的Quidway路由器產品與思科的型號及技術特征都有類似，并在華為的軟件中發現了自己的軟件中存在的缺陷。

2003年1月，思科起訴華為，知識產權訴訟開始，兩大電信公司的戰爭，從地下轉向地上，從暗戰到公開。

華為歷來低調，剛進入美國市場的華為更少為人知。雖然事先華為方面已經知道思科即將起訴，但華為的全部重心都放在應對官司之上。相比之下，思科 可謂精心準備。比如，在訴訟之前，思科公布了一項在全球投放1.5億美金的廣告計劃，這一公關色彩明顯的舉動更讓思科掌握主動。比如訴訟開始時，美國輿論 幾乎一致認定華為竊取了思科的東西，美國幾家最著名的財經媒體對華為侵權做出了肯定性報道，還有媒體已經懷疑華為具有軍方背景。

思科訴訟華為侵權的焦點，一是源代碼侵權；二是技術文件及命令接口的相似性，思科認為華為在開發這些接口的過程中采用了思科申請私有協議保護的技術。

第三方專家、斯坦福大學教授數據通訊專家DennisAllison對思科IOS和華為的VRP平臺新舊兩個版本進行了對比分析，結果是：華為 的VRP平臺有200萬行源代碼，而思科的IOS則用了2000萬行，其中華為VRP舊平臺中僅有1.9%與思科的私有協議有關，“200萬的軟件怎么可 能去抄襲一個比你大10倍的軟件？”

2003年3月20日，此前已經談判已久的華為和3Com的合資公司宣告成立，共同經營數據通信產品的研究開發、生產和銷售業務。這是思科與華為訴訟案中的轉折點。

時任3Com公司CEO的克拉夫林隨后出庭作證表示，華為的技術和實力是值得信賴的。事實上，在成立合資公司之前，3Com對華為技術、管理等各個方面都進行了考察，正因為信任才決定合資合作。

此后，在雙方反復舉證，并進行過兩次聽證會后，6月7日，法庭駁回了思科申請下令禁售華為產品等請求，拒絕了思科提出的禁止華為使用與思科操作軟件類似的命令行程序。但又頒布了有限禁令：即華為停止使用有爭議的路由器軟件源代碼、操作界面及在線幫助文件等。

2003年10月1日，雙方律師對源代碼的比對工作結束，事實證明，華為并沒有侵權。2004年7月末，思科與華為達成最終和解協議。華為并沒有侵犯思科的知識產權，但華為已經同意修改其命令行界面、用戶手冊、幫助界面和部分源代碼，以消除思科公司的疑慮。

不過，這場跨時兩年的訴訟官司的最終和解，卻讓思科留下了“隱痛”。因為華為、思科、3Com公司向美國得克薩斯州東區法院馬歇爾分院提交終止 訴訟的申請，法院據此簽發法令，終止思科對華為的訴訟，最終全部解決了該起知識產權案件的爭議。這種中止方式，同時意味著思科今后不得再就此案提起訴訟或 者就相同事由提起訴訟。

雖然這場官司以和解結束，但在這兩年中，華為進軍美國的進程明顯受阻，很多客戶的合同就此擱置。雖然思科沒能在官司中取勝，但卻有效阻擊了華為的美國之路。

但“思科今后不得再就此案提起訴訟”，讓思科此后再次面對華為在市場上的破竹之勢，卻無法再祭起“訴訟”法寶。

思科于是轉移戰場，從法庭轉向政治。

十年的針鋒相對

思科作為占據美國70%網絡設備市場的公司，卻從未受到政府對其壟斷的指控，相比之下，微軟就沒那么幸運。這一出色戰績，不能不歸功于CEO錢伯斯過人的外交才能。

2003年之后，隨著思科與華為各自業務的不斷拓展，雙方競爭的市場領域越來越大，從交換機到路由器，從企業市場延伸到核心設備市場，是電信網 絡產品的全方位競爭。而錢伯斯對華為的某種另類“外交”，就是自官司結束后，時刻把華為掛在嘴邊，經常向公眾傳播華為是思科的最大競爭對手，華為有多么可 怕。

2007年，思科CEO錢伯斯來華訪問，被問及對手時，他直言不諱，其中之一就是華為。曾有人警告錢伯斯說：“華為將是思科的全球性的噩夢。”尤其是在中國市場，在過去的幾年里，華為以及其后的華為3Com在中國市場給思科帶來了不小的障礙。

2009年之后，華為加速向企業市場拓展，于是，這兩家多年宿敵的競爭，又走到了新的“廝殺”境地。2011年，華為進一步明確了未來發展思路，從電信市場向企業級、消費者市場拓展。同時，華為招兵買馬，擴軍企業業務BG。

2012年3月份在華為被禁止參與澳大利亞NBN項目投標時，錢伯斯拒絕就困擾華為的安全問題作評論，然而，他卻提供了一個相對不太直接的回應，“華為有信任問題”，錢伯斯稱，并認為澳洲禁止華為參加NBN項目“有意思”。

華為基于多年的積累，在企業市場的沖擊也來得極為迅猛。5月6日，在美國拉斯維加斯舉辦的Interop2012上，華為的展臺就矗立在思科的 對面，打起了擂臺。華為展出的CloudEngine12800核心交換機產品線甚至把思科這個對手震撼了，“思科很多人來華為展臺看這個產品。”華為公 司內部人士稱。

6月初，在印度班加羅爾，思科公司副總裁AnilMenon終于按捺不住，直接說道：“華為的一些弱點是非常嚴重的，我們將在解決方案和創新方 面打敗華為。”而思科執行副總裁RobLloyd則明確質疑華為的安全信用，“在云端世界，私隱和信息保護是客戶最關心的，但不是華為的強項。”不只 RobLloyd，錢伯斯更是經常把華為的“安全”問題掛在嘴邊，與美國眾議院情報委員會報告中的觀點非常相似。

美國電信市場仍是全球的重要市場，市場研究機構ABIResearch預計，2013年美國網絡基礎設施支出或將出現增長的拐點。但在電信設備 制造商領域，曾經的摩托羅拉、朗訊、北電等北美企業都已經轉手，當下，全球前幾名的電信設備供應商，除了華為、中興之外，還有愛立信、諾基亞西門子、阿爾 卡特朗訊。但這些企業，已經與美國公司無關。

思科正在失去戰爭優勢

2011年2月9日，思科財報表明，該公司的毛利率已經連續四個季度呈現萎縮，第二天，思科股價大跌，市值縮水15%。相對照的則是，思科競爭對手瞻博網絡(Juniper)同一天則大漲7.6%。

錢伯斯在財報發布之后表示，思科面臨的主要問題是“擁有太多卓越的新產品了，我們的‘創新引擎’運作過于旺盛”。錢伯斯告訴投資者，思科的互聯 網交換機“在投入市場初期的產品利潤率較低，然后贏利能力才逐漸上升”。錢伯斯認為，思科的利潤率的增長必須加速，才能扭轉思科商業模式的惡化趨勢。

五年前，思科在每1美元營業收入中能獲得27美分的凈利潤，而現在只是獲得10美分的凈利潤。其應收賬款周轉天數在過去兩年已延長了20%，這意味著思科正在依靠更加優惠的付款方式來進行市場競爭。

截止到2011年1月29日的2011財年第二季度的思科業績報告顯示，思科的營業收入同比增長了6%，達104億美元，而凈利潤卻下挫18%。與思科核心業務相競爭的瞻博網絡上季度的營業收入同比增長了26%，達12億美元，其凈利潤則同比增長31%。

面對利潤下滑一事，錢伯斯堅持認為，總體視頻業務的“發展勢頭正逐漸旺盛”，但思科的電視機頂盒銷售同比下滑了29%。財報會議上，錢伯斯承 認，歐洲和北美各國政府購買機頂盒的規模大不如前。雖然思科短期內營業收入預計增長不過5%，但錢伯斯大膽堅持其長期營收增長12%的預期。

但錢伯斯的預言并沒有實現，2011年，思科不得已裁員6500人，減少了每年10億美元的支出。思科發言人公開表示，裁員是繼續簡化公司過程的一部分，以及是在世界某些地區評估經濟環境的一部分。

接下來，情況也沒有好轉，今年的情況更不容樂觀，7月23日，思科再次裁員1300人，約2%的員工。思科的前景再蒙陰影。

回看思科歷史，2005年，錢伯斯以69億美元收購了機頂盒制造商亞特蘭大科技公司(ScientificAtlanta)。在思科的規劃中， 把該公司與之前收購的Linksys家用路由器業務部門相結合，為付費電視服務供應商提供語音與視頻的優質產品。但思科卻忽視了市場的變化。一方面，美國 家庭路由器市場很快就飽和了，另一方面，互聯網電視迅速添加了機頂盒功能，不再需要單獨的同類產品。

從2006年思科提出“人性化網絡”的口號，思科看到了未來的消費者化趨勢，甚至也進行了戰略部署，包括收購，走向多元化之路。但這個左沖右突規模很小，思科仍以傳統的企業網絡設備為現金收益來源。

在思科的核心市場，即電信網絡設備市場，思科在某些主要產品領域的份額已經從60%下滑到50%以下，在企業級高端市場，思科面臨著來自 Juniper、華為以及惠普的競爭，惠普公司去年4月完成了以27億美元對網絡設備制造商3Com的并購。在低端產品領域，同樣面臨戴爾和華為等公司的 競爭壓力。在所有思科的競爭對手中，無可質疑，來自華為的壓力最大。

不可否認，在企業市場，思科仍是第一，但除此么外，思科的增長點并不明確。

未來看不清，現金牛面臨著華為的沖擊，老家美國市場如果再失守，思科的日子恐怕真值得擔憂了。