最近一兩年里，“新制造+新零售”成為國內工業領域的一大熱詞。具體什么是“新制造”，解釋起來并不困難，“過去30年，制造業講究規模化、標準化，未來30年講究的，是智慧化、個性化和定制化”，這無疑會創造一個新的工業藍海市場。

過去一些年里，中國制造業更多強調“自動化+信息化”的融合，在這一背景下，工業自動化程度的提升空間有多大，“機器換人”是否在持續、廣泛推進，這本身就是一個長期的藍海市場。很長時間，中國制造業要靠著自然人的密集勞動來完成任務，過去，國內一個空調的生產車間里有大概200人，一個手機的車間內大概有500人，一個蘋果iPhone的代工車間內要有800人，以此看來，機器替代人工存在巨大的空間，這也是巨大的市場機會。

不過，在“新制造”的背景下，看問題需要有更立體的視角。隨著云計算、大數據、感應器等前沿技術的創新發展，中國制造業正面臨一場劇變，變化的絕不僅僅是硬件層面，而是軟件、觀念、商業模式的系統性變化。

“新零售”驅動“新制造”

“新制造”的概念最早誕生于電商行業，其基本思路是由“新零售”來驅動“新制造”，盡可能消除制造商“猜”的成本。

傳統工業社會的商務建立在一個字基礎上，那就是“猜”。就是從產品的開發，一直到經銷商、零售商都在猜用戶需要什么東西。從工廠先猜起，工廠的產品企劃部先猜客戶可能喜歡什么樣的產品，然后進行開發。零售點也在猜，在街上的角落開一個電器行，首先猜買電器的人會從這里經過，所以就在這個地方蓋一個店，接著猜在這個店面的某個角落會有最多客戶走過來，于是擺了很多商品，接著將客戶可能會選的某些商品擺在最醒目的位置。

以電視機為例，從20英寸、35英寸直到50英寸，廠家和商家都假設顧客對各種尺寸的產品都有需求，擺了那么多的電視，而事實上顧客只買一臺。為什么要擺那么多，就是在猜。從廠商到經銷商、零售點，大家都在猜，猜不中的，就退回去。

最好的降低成本的方法就是只供應客戶需要的東西。如果全球的顧客都希望支付20英寸電視的錢買30英寸的電視，那么，廠商就只供應30英寸的電視，如此，成本必可大幅下降而達成客戶的需求。30英寸的電視其實是有降價空間的，但因為有其他“猜錯”的尺寸，如26英寸、28英寸電視的成本，轉嫁到30英寸的電視上。如果只供應客戶需要的30英寸的電視，成本就可下降許多，而且也不用開那么大的店，建那么大的倉庫。

其實，“新零售”驅動“新制造”并不是最近幾年才有的，互聯網在全球范圍的普及初期，戴爾電腦就開始嘗試“直銷模式”。在此之前，全球電腦需求總量還不到100萬臺。那么，這個藍海市場是怎么打開的？總共兩步，第一步要使“高技術產品”更有親和力，這是由蘋果和微軟來解決的，蘋果的產品設計和微軟的Windows操作系統，已使普通人很容易接受；第二步要使“高技術產品”在“性價比”上更親民，戴爾電腦在這上面有很大的創新突破。

現今，戴爾電腦每天的網絡業務就超過6000萬美元。不設中間商，因而邊際利潤更高。戴爾把所有的通路都和最終買家對接，在網絡上顧客可以任意選擇自己喜歡的顏色、主機、配置，“組合”完成而后按鍵“送出”，就會有人把電腦按他的需求送來。戴爾可以根據每一位用戶的要求配置最合用的電腦，其目標是要做到比顧客更了解他們自己的需求。戴爾關注的是與顧客建立一種直接關系，讓顧客能夠直接與廠家互動，就基本砍掉“猜”的成本。

其實，這就是現在國內流行的C2M（Customer-to-Manufactory，顧客直連工廠）模式。當然，現今C2M模式在國內獲得一定成功，其時代背景已經與戴爾崛起的那個時候有很大不同。這當中有兩大背景：

其一，“新零售”正在沖擊大眾市場，而促使小眾市場崛起，對傳統制造商、零售商“將所有產品賣給所有人的策略”形成巨大沖擊。互聯網改變的不是需求碎片化、個性化的趨勢本身，而是互聯網使這種趨勢得以集中爆發。海爾集團CEO張瑞敏在一次內部會議上說：“傳統企業必須從過去的‘打固定靶’向‘打移動靶’乃至‘打飛碟’的方向轉變。”盡管大規模捕獲人們的個性化需求并不容易，但不得不做。

其二，互聯網對制造業的改造程度不斷加深，已經從銷售端向制造端滲透。PC互聯網時代的電子商務，主要是讓線下產品在線上有更多展示和被選擇的機會。而到了移動互聯網時代，騰訊CEO馬化騰曾研判，新一代信息技術正在對原有傳統行業起到很大的升級換代作用，包括供應鏈、設計、流水線、庫存等價值創造環節，曾經離消費者很遠，如今不但距離在拉近，而且有了情感與溫度。

據阿里研究院數據，目前，紡織服裝是“制造端”和“零售端”同時高度互聯網化的產業，全國每100件服裝就有30件是在互聯網上銷售出去的。這對上游生產制造產生了極大的倒逼力量——服裝廠商不斷改進生產方式和裝備，增強制造過程中的彈性和靈活性，更快適應“多款少量的快時尚”。在這方面，歐洲服裝品牌ZARA最先做出了經典示范。

ZARA只是以最快的速度生產顧客最想要的款式，而每種款式提供的數量都不多，服裝款式不斷推陳出新。有數據顯示：中國服裝業的倉儲時間一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，而ZARA在最快時只有短短的7天。很明顯，ZARA倉儲成本非常低，而降低倉儲成本也就意味著更低的成本、更快速的時裝新品。

為何ZARA的產品特別便宜？如果你需要180天才能把制造好的衣服賣出去，一件衣服就要在倉庫里放180天，假設一件衣服每天的倉儲成本是一塊錢，就要花180塊錢來存儲這件衣服。如果只需要7天呢？那么一件衣服的倉儲成本就從180塊錢下降到7塊錢，這樣就可縮減173元的倉儲成本，你還需要考慮人工成本嗎？人工成本根本就不重要了。

為什么ZARA做得非常好，ZARA代表“新制造”或者“新零售”嗎？不論如何，ZARA實現了“新制造+新零售”的最終目的。ZARA在設計和制造環節顯著提高了效率，能夠做到從設計到銷售整個過程12天完成，這是ZARA真正的核心能力。當然，ZARA后面有大量的支撐，面料早已經準備好了，在全球離消費者最近的工廠，已經放在那兒了。

其實，中國山東也有一家千人中型服裝企業——紅領集團，解決了“私人定制與工業化批量生產”相沖突的世界難題。紅領集團這家主業為西服定制的中國企業，很早就發現，只要積累足夠多的數據，客戶有需求時，能夠很快找到與之匹配的數據組合，“私人訂制”就可以達到與“批量生產”一樣的效率。

紅領集團在北美有很多合作伙伴，他們大多是品牌門店。這些店要做的事情，就是搞清楚顧客的西服定制需求。他們在自己的店里給顧客量體，花5分鐘時間采集身體19個部位的21個數據——在定制西服領域，紅領號稱采集的數據最為完善。紅領創始人張代理先生開發了一個方法，能夠準確掌握一個人的身材細節，不僅量出了尺寸，還能判斷形體，比如是否駝背。

簡單點講，就是一個幾十年的老裁縫“將自己非常細致的經驗進行數據化”。目前，紅領集團有一半收入來自海外，一個美國代理商每天最多可發出400多套西裝定制的訂單，每套定制西服上千美元的價格，這讓紅領不必在意布料和成衣每次往返美國高達130美元的成本。

戴爾、ZARA通過借助新的制造和零售模式，創造了新的市場。而紅領集團盡管創造的市場有限，但高效率的“私人定制”明顯增加了服裝產品的附加值。“新制造”正是通過充分利用現代信息技術，將信息網、銷售網與供應鏈融合起來，使制造商可以動態感知用戶需求，從而組織研發、制造和服務，做好高附加值產品和做大市場。

一切制造業都將是服務業

二十年前，通用電氣前總裁杰克·韋爾奇曾直言：“未來程序性的工作將會大量被機器取代，未來的制造業本質上將是服務業。”

以戴爾電腦為例，難道戴爾的“直銷模式”就那么不可模仿、不可替代嗎？不是。戴爾電腦賣的絕不僅僅是一種產品，而是一種貼身的技術解決方案。邁克爾·戴爾并不簡單把“戴爾”定義為“電腦直銷公司”，而是“IT服務專家。”這讓戴爾品牌從誕生起，就在中小企業中大受歡迎。中小企業創業者們喜歡戴爾高質低價的產品，同時，戴爾能為他們提供技術服務，這是從未有過的。

一位硅谷資深投資人曾這樣評價：“戴爾大概是最懂中小企業創業者的IT公司”。直銷，固然是戴爾模式的輪廓，而在其內部，是圍繞一個人群，提供技術解決方案。從創業時代開始，戴爾就支撐了數千萬美國中小企業創業者們的IT化之路，和創業者這個群體結下了深厚的“友誼”。戴爾三十幾年的發展歷程中，服務中小企業，成為其核心基因，創業者也成為戴爾最重要的消費群體。戴爾電腦最有價值的部分不是產品，而是服務。服務，是最大的藍海市場。

“新制造”正在加速跑，可以預期，未來5到10年所出現的新需求、新產品數量將大大增多，其產生過程也將用上更多的新理念、新技術、新工藝、新材料。全世界的制造業都開始變化，這個變化不是摧枯拉朽的，也不是天昏地暗的，甚至很多人都感覺不到，可是如果不積極做出改變，日積月累之后，將會無力回天。

“新制造”的沖擊不是很快就會來臨，而是已經來臨。以機床行業為例，過去國內企業所生產的那種大批量、通用型的產品，現在的市場需求不僅僅是“腰斬”了，甚至有的下降了九成。何以至此？因為制造業創造最大價值的部分，早已不是產品本身，而是更高價值的技術服務。

全球頂尖的高精度重型機床制造商德國科堡機床，素來以質量可靠、性能卓越和高精度著稱于世，但后來破產，被中國的北一機床收購；另外一家德國機床制造商希斯公司，擁有超過百年的悠久歷史，其制造技術一直處于世界機床制造領域的最高水平，最終也被沈陽機床收入囊中。制造業創造價值的最重要環節，已經超出產品本身，所以，關錫友將努力的重點放在技術服務上。

沈陽機床的創新團隊在關錫友的領導下，付出極大努力，在機床的數控系統上取得突破，使之具備“實時溝通”能力，為后續的技術服務和商業模式創新創造了條件。傳統的數控系統好比早期的電腦，是自我封閉的一個操作系統，為了實現幾臺電腦的連接，需要路由器，還得有密碼才能連接。而沈陽機床的創新成果就像iPhone，iPhone誕生的同時，也誕生了iCloud，就像雙胞胎一樣同時生下來，信息世界有一個，實物世界有一個，兩者直接連接、實時溝通。

比如，沈陽機床通過在線監測，發現一個用戶晚上生產時的次品率比白天要高。機床是一樣的，加工程序也一樣，為什么會出現這種問題呢？當時做了很多猜想，客戶企業方面也很困惑。后來，通過分析數據，發現是操作工晚上把倍率調高導致的。因為倍率調高，生產進度就快了，早點做完，操作工就能早點回去睡覺。但是，隨意調高倍率就會產生質量問題。如果沒有網絡數據采集，這類問題是很難發現的。

連接創造價值

如果按照傳統的制造業“利潤模式”，就是“利潤=銷售收入-材料成本-人工成本”，在當今技術條件下市場很可能會越做越小。原因有二：

第一，現在信息是非常透明的，幾乎一上網就面臨全球競爭。世界上沒有獨一無二的產品，不可能做到價格壟斷，況且，消費者在購買產品之前能給你查遍了，你很難抬高價格。

第二，要盡力減少材料成本、降低人工成本。怎么做呢？實現一個有競爭力的規模，提高制造環節的自動化水平。如果規模足夠大，在原材料、零部件的采購上就能拿到更低的價格，提升生產自動化水平，就會盡量擺脫對人工的依賴。可是，這當中最大的問題，是人們不再追求很多年用不壞的產品，而是需要新奇的、有新體驗的產品。這時候如果你上高度自動化的系統，就會變成一個固化的系統，年年生產很單調的產品，效率再高也沒用，因為消費者不喜歡這樣的產品。

傳統的制造業“利潤模式”，很可能既無法維持過去的利潤水平，又會將市場做小。如何突破這一困局？那就直接與最終用戶接觸，“連接創造價值”。海爾集團CEO張瑞敏在參觀過青島紅領的“定制車間”后，充滿危機感地表示：“定制化是最具前景的產業，未來硬件將不值錢。”為了真正做到“只生產用戶需要的產品”，海爾開始努力“做生態、做社群”，將用戶連接起來。

張瑞敏提出的生態理念：消費者需要的，不是一臺冰箱，而是一個健康的、新鮮的食品解決方案；消費者需要的，不是一臺洗衣機，而是一個清新潔凈的生活狀態。海爾充分利用移動互聯技術“把整個用戶家庭連接起來，真正形成一個生態，在生態里解決用戶生活中的實際需求”。為此，海爾集團精心構建起兩個平臺：第一個是社群交互平臺，結合海爾的線上線下各個觸點網絡，形成的“順逛社群云平臺”；第二個是電器網器化、網器生態化的“智慧家庭云平臺”。2017年，海爾在國內市場帶有網絡交互物聯功能的家電產品銷售已經達到2100萬臺。

在搭建用戶社群上，小米是做得最好的。小米的產品銷售很大程度上是基于社群關系的，手機可以不賺錢，但可以憑借增值業務比如硬件的配件、品牌衍生品以及軟件分發渠道賺錢。小米做手機是三點：精品、微利、海量。小米是運營成本最低的，運營成本占銷售額的4.5%。所以，小米并不僅僅是一個手機公司，小米是在重構整個手機產業。手機是入口，用戶是資產，小米最大的資產是小米社群。

眾所周知，全球手機市場目前已漸漸成為一片紅海，增長不斷放緩，可是在小米的生態圈內，手環、路由器、耳機、電源都能賣到世界第一，硬是拓展出了一片新藍海。小米在“連接的世界”里，基于手機用戶在虛擬世界里的ID，并基于ID的數據，不斷發掘用戶新的需求，向外延拓展。所以，小米的用戶很多是它的粉絲。粉絲跟用戶不一樣，粉絲是跟你有情感關聯的，他們希望你更好。正是基于“連接的力量”，“新制造”拓展出“新藍海”。

大數據、云計算的潛能釋放正在加速

“連接”產生大量數據，只要數據足夠多，就能知道這是怎樣一個人，知道他喜歡什么。馬云是這樣說的：“未來的機器吃的不是電，未來的機器用的是數據，由于零售業發生新變化，原來的B2C制造模式徹底走向C2M的改造，也就是說‘按需定制’。”

從“批量制造”到“按需定制”，在世界工業史的脈絡上是一種延續。100多年前的第二次工業革命，制造業因為電力能源的開發開啟了電氣化改造進程，產生了一系列技術突破，實現了生產效率革命。現在的“接入云”與 “插上電”具有同樣的意義。“插上電”可以獲得能量，“接入云”可以獲得數據，都是為了實現更高的制造效率。十多年前，全球市值最高的企業大部分是以石油公司為代表的能源企業和以銀行為代表的金融機構。今天全球市值排名前十位的企業中，有七位是像蘋果、谷歌、騰訊、阿里巴巴這樣的科技企業。

當今階段，中國最有可能在“新制造”上取得突破，在新一代通信技術、人工智能等方面，中國已經建立起足夠的科技自信并與世界領先水平看齊。大數據、云計算、移動支付、LBS（精確定位）等通用技術不僅方便了人們的日常生活，也讓協同設計、柔性制造等成為可能。中國被譽為“世界工廠”，擁有完備的制造體系，2017年中國工業總量已經超過美國、日本和德國的總和。加上在移動互聯網領域的優勢地位（市值排名全球前十的互聯網企業中，中國占四席，美國占六席），中國有機會打造出全球規模最大、類型最豐富的工業大數據。

“新制造”的突破口，或者說是互聯網與制造業的結合點，是工業云平臺。這是目前搶占制造業數字入口的關鍵，也是工業新藍海的入口。

現在有很多新概念，包括大數據、云計算、3D打印、物聯網、人工智能等等，可是，具體如何落地、如何做出成效，仍處于探索階段。在此之前，則先要認清現實，厘清概念。目前看來，3D打印并沒有真正實現業界期待的“柔性制造”和“個性化定制生產”。人工智能盡管很熱，但根本的算法上并沒有取得突破，沒有大數據，人工智能就是空中樓閣。

其實，一切的核心就是數據。物聯網的目的是什么？就是要大量獲取初級的、源頭的數據。云計算則是將加工處理好的、有用的數據及時提供給用戶。人工智能是用大量數據訓練機器算法，然后才有可靠的智能化。3D打印一定是基于大量精準數據的柔性制造。

數據，是一切“新制造”的核心要素。可是，今天你不可能做一個淘寶、不可能做一個支付寶，很多傳統的實業企業根本沒有這個基因和機緣再造一個微信。那么，你的大數據從何而來？有兩個途徑：一是自己來，二是與互聯網平臺開展合作。

工業企業建立自己產品和設備的大數據是有可能的，具體方式就是IoT，即物聯網。談到物聯網，人們往往被引向個人消費領域，比如智能手表、智能手環等。其實，物聯網最大的機會是制造業，很多工業企業可以把自己生產制造的產品，包括自己生產制造的設備，通過傳感器和互聯網連在一起。

最典型的例子就是GE（美國通用電氣），通過智能的傳感器，把發動機很多實時的數據通過衛星傳回給GE的云端中心。當世界上有幾百臺、幾千臺甚至更多的航空發動機同時運作的時候，就得到了其所在行業的一個最巨大的數據，利用這些數據之間的比對，利用這些數據的深度挖掘，GE可以對很多發動機的運營狀況給出提前的預警，甚至提前的維修。

工業企業還可以主動與互聯網平臺開展合作，騰訊與三一重工的合作就是一個很好的嘗試。三一重工通過騰訊的云平臺把分布在全球各地的30萬臺設備接入平臺，實時采集近1萬個運行參數，遠程監控和管理設備群的運行，實現了故障維修2小時內到現場、24小時內完成，同時大大減輕了零組件庫存壓力。在這個過程中，制造商的價值鏈得到延伸，由產品提供者向技術服務商轉變，實現商業模式的優化升級。

由此可見，“新制造”時代的工業藍海，最終是在大數據、云計算的潛能發掘，物聯網是推進實施的具體手段，3D打印、人工智能則是相關的衍生成果。這也是國內很多工業企業，特別是中國制造業一個轉型升級的巨大機會。