資本泡沫不過是導火索。目前困境的根源，恰在于比亞迪16年來攻城略地的商業模式。

　　無可否認，王傳福具有罕見的商業洞察力，鮮有人敢于不斷地以高成本下注一個又一個陌生行業。王以橫跨三個行業的方式，締造了一個令世界為之側目的超級公司。在“股神效應”推助新能源戰略之前，比亞迪用8年時間成為全球第二大充電電池生產商，進入汽車業3年后又一度成為增長最快的自主汽車企業。一個中國商業史上的異數就此誕生—電池業，汽車業與新能源產業在財務戰略上環環入扣，且均以垂直整合模式保持低成本優勢。如果不是成功來得過快，比亞迪或許可以繼續依賴這種從電池業汲取的經營思路。但無奈，太多變故超出了王傳福的經驗和預期。

　　細節上，王低估了某些行業核心技術的突破難度。以電池為例，目前國內尚無對單體電池的完整評估體系，更毋庸再提數百個串聯電池組。以下冰冷的數字或可佐證這一點。國內目前動力電池生產中最為核心的涂布工序Cpk（制程能力指數，該值越高意味著該工序的成品率和一致性越高））值均在1.33以下， 而日韓企業涂布工序可以達到2.0以上；日韓企業正極Cpk值多在3.6以上，中國僅為1.33。國外涂布工序的精度誤差能控制1微米內，而國內則為8微米。此外，日韓企業動力電池配組率超過90%， 而國內目前僅為70~80%。以型號為18650動力電池為例，日韓企業不用篩選即可保證一致性，而中國尚無一家達到此類水平。北方車輛研究所動力電池測試中心的一名測試工程師稱目前國內動力電池的質量遠未達到量產的水平。“與日韓的差距并非一點點，現有產業環境遠不樂觀。”該人士說。

　　但更重要的是，王失去了對新行業應有的審視與判斷。電動汽車與石油市場有一枯一榮的關系。和近年來輿論倡導的相反，油價較2008年有大幅下跌。“電動汽車并非剛性需求，如果沒有實質性石油短缺恐慌，就不會有大面積的個人需求用戶。” 天奈科技有限公司營運副總裁、原力神副總裁許剛對本刊說。

　　自2007年，王傳福宣布比亞迪要成為2015年中國第一、2025年世界第一的目標后，整個公司便被高速成長所帶來的樂觀氛圍所籠罩。就在今年年初，積重難返的信號初顯，王傳福仍在公司內部重申這一震驚全球的目標。

　　作為一個頗具個人英雄色彩的企業家，王傳福商業嗅覺的實質性退化始于2008年，彼時比亞迪的跨行業布局尚在巔峰。比亞迪緣何在眩暈狀態下自我迷失？

　　迷失

　　2008年，過分樂觀的氣息彌漫在比亞迪公司內部。雖然比亞迪出現單車利潤下降以及庫存問題，但幾乎無人為此憂心忡忡。比亞迪內部提出所謂的“三大產業群”—汽車事業部提出“四網千店百萬臺”，IT代工部門則聲稱要和富士康爭奪代工市場，新能源事業部則強調太陽能利潤率比販毒還高。

　　在比亞迪深圳坪山工廠的西北角，一座由兩棟別墅組成的“未來村”完全利用太陽能和風能發電，并通過一座由110塊磷酸鐵鋰電池組成的1000KW儲能電站，穩定地供應著整個“未來村”的用電。比亞迪內部人將其概括為“硅鐵戰略”，這項頗具想象力戰略，其理論基礎是鐵是地球儲量最大的金屬，硅是全球儲量最大的非金屬，二者大規模應用可以實現人類能源戰略的徹底改變。王為此拿出的殺手锏是電動車、儲能電站和太陽能，橫貫其間的則是王所宣稱的電池技術。

　　知情者回憶稱，王傳福曾在2008年召開高層會議，將2009年比亞迪的戰略方向確定為新能源，包括LED，光伏發電等。王希望比亞迪能夠基于磷酸鐵鋰電池技術儲備，達到對電網移峰填谷、平滑負荷曲線的目的，形成對電網的有力支撐。當年9 月，在王的力推下，比亞迪建成了2 個電池儲能試驗電站。據悉，比亞迪當年對新能源的投資就高達20億元人民幣，隨后的一年只多不少。

　　另一項驚人舉措是進入太陽能領域，在王的設想中，比亞迪應該購買硅礦自己開采提取單晶硅制作太陽能電池，目標是將沙漠無人區變為太陽能發電站。“讓什么火電、水電、核電都見鬼去吧！”王傳福在內部曾豪情萬丈地說。