一篇網(wǎng)上流傳甚廣的批判華為文化的文章：《華為，你將被誰拋棄——華為十大內耗問題淺析》出現(xiàn)在華為內部出版物上。且不談華為文化的是是非非，單是從內部出版物大篇幅全文刊發(fā)該文的做法便能夠窺見：華為不護短、不掩飾的文化特征鮮明。

　　華為的反思，也是今天發(fā)展到一定規(guī)模的中國民營企業(yè)們應該共同思考的問題，一個曾經(jīng)的高效能公司，為何會滋生不健康的文化，以至于拖累公司的競爭力？哪些不健康的文化，是公司變得高效能的絆腳石？

　　“本位主義”文化

　　高效能公司最為重要的是大家有共同的目標。缺乏共同目標的公司就像一支足球隊中，三分之一的人把球門方向搞反了，還有三分之一的人不知道球門在哪里，那么，剩下那三分之一的隊員即使再努力，也勝利無望。

　　我們往往假設一個公司里，所有部門理所當然應該跟著公司的大目標走。其實不然，每個部門由于職能的差異，會有自己的小目標，“本位主義”文化下的企業(yè)每個部門只守著自己的一畝三分地，不顧企業(yè)大局。

　　比如，公司的目標是為客戶創(chuàng)造最好的服務體驗，而電話客服部門的目標可能是每天打出更多的電話以完成指標，并以此考核員工業(yè)績，此時電話客服部門員工會把“最好的客服體驗”拋在腦后，每次跟客戶通話的時候，只希望時間越短越好。

　　英國秦業(yè)企業(yè)管理咨詢顧問魏奕對記者表示：“這時候領導者需要保證每個部門和崗位的工作程序、工作職責、考核制度等都符合公司的大目標，并且頻繁地、有規(guī)律地跟每個部門溝通：公司希望去哪里，以及為什么需要去那里，來保證大家的步伐一致。”

　　“各自為政”文化

　　部門間合作出現(xiàn)問題時總是彼此互相推卸，盯著別的部門的過錯，卻忘了自己也是決策或執(zhí)行團隊的一部分。經(jīng)常在推出新的項目時不與其他相關部門充分溝通而一廂情愿地期望得到別的部門的全力支持。向領導爭取資源時毫不顧及企業(yè)的能力和對企業(yè)總體的影響。總是自己的部門最重要，別的部門只是配角。

　　這種文化的形成和信息不透明有關，公司需要創(chuàng)建信息共享的環(huán)境、表彰獎勵積極共享信息的員工。魏奕談道：“如果一個企業(yè)內部，各部門之間沒有信息交流的途徑，也沒有共享信息的文化，容易形成每個部門各自為政，以自己為中心的情況，員工不容易看到其他部門在發(fā)生什么，也看不到自己部門對其他部門的價值，對整個公司的貢獻是什么?！?/p>

　　“故步自封”文化

　　創(chuàng)新知識型的企業(yè)發(fā)展到一定階段，在行業(yè)內擁有一定的優(yōu)勢時，故步自封的文化也會悄然滋生。畢竟，創(chuàng)新有一定的風險，即使大量的投入也可能面臨失敗，當企業(yè)發(fā)展得越平穩(wěn)越好時，他們擔心失去的東西也會越多，因而覺得維持現(xiàn)狀也不錯。

　　而企業(yè)一旦缺乏創(chuàng)新機制，對變化持有恐懼心理時，便會以保守的心態(tài)被動地應付。它們總覺得現(xiàn)有的商業(yè)模式和運營機制還可以繼續(xù)，就不要去動它。假若企業(yè)不懂得未雨綢繆，等到追隨者迅速趕上時就會措手不及。

　　當初，柯達故步自封地認為膠片市場依然會有很多追隨者，數(shù)碼產(chǎn)品有風險，也不會成氣候，導致柯達最終亡羊補牢為時晚矣。

　　“站隊”文化

　　有利益的地方，就會有爭斗。拉幫結派似乎是人的本能，從幼兒園時代起，最有威信的“孩子王”屁股后面總是跟了一串懵懵懂懂的小家伙。

　　而在公司里，站到了不同的隊伍，待遇興許會大相徑庭，于是每人進入公司時都忙著觀望和分析幾位當紅之人的前途，希望自己能站對隊，靠在大樹下好乘涼。但站隊的風險也很大，站對了隊伍，的確會獲得更多的機會和優(yōu)勢；但如果一旦“改朝換代”之時，你想安然無恙幾乎是奢望，甚至有可能“卷鋪蓋走人”。

　　拉幫結派式的“站隊文化”在任何類型的企業(yè)都或多或少地存在，在創(chuàng)新知識型的公司也難以避免。這種文化容易導致大家顧及的是自己小團體的利益，而不是公司的利益。爭論的總是你對還是我對，而不是尋求真理在哪兒。嚴重的拉幫結派現(xiàn)象會導致企業(yè)內耗過大，影響整體目標的實現(xiàn)。這時就迫切需要完善而透明的監(jiān)督機制。

　　“Yes Sir”文化

　　高效能企業(yè)總是特別宣揚和強調“以人為本”、以員工為中心的企業(yè)文化。但在實際工作中，有時往往只是把員工當作服從命令的機器人加以管理。

　　員工只能默默地接受，甚至改變自己的想法去適應上級的指示，而無法以批評的眼光去分析、思考和消化管理層的決策。久而久之，導致的結果就是錯誤的決策無人指出而得不到糾正。員工們每天關注的也只能是do things right(正確地做事情)，而不是 do the right thing(做正確的事情)。

　　這種文化下的員工感受不到企業(yè)對他們的真誠之心和敬畏之心，而這些是作為生產(chǎn)資料的他們理應得到的待遇。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭最終還是人才的競爭，如果員工無法在

　　崗位上施展自己的才華，無法獲得足夠的發(fā)展空間，那么企業(yè)的發(fā)展也是有限的，因為他們留不住人才。

　　企業(yè)要做的是真正將員工的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展統(tǒng)一起來，把以人為本的管理戰(zhàn)略擺在與經(jīng)營戰(zhàn)略同等重要的位置來實踐，這樣員工和企業(yè)才會有共同成長的一致愿景。

　　“喊口號”文化

　　是不是每天有很多的會議卻只流于形式，是不是有太多空泛的發(fā)言諸如：“今年比去年有顯著的增長，明年還望有更大的突破。”卻不以事實和數(shù)據(jù)說話，缺乏分析和依據(jù)。這好比只浮在云中望森林，不落到地下看樹木。

　　“口號”文化甚至最終導致企業(yè)的核心價值觀也只是貼在墻上的文字而已，員工不再自覺地去做對企業(yè)發(fā)展有利的事，只是應付敷衍了之。一些卓越如通用的企業(yè)，都將價值觀作為激發(fā)員工工作熱情和創(chuàng)造力的法寶，是企業(yè)核心競爭力的關鍵。一旦這種支撐企業(yè)成功的潛在驅動力量也流于形式后，企業(yè)很難獲得持續(xù)而長期的成功。

　　歸根到底，喊口號之所以滋生是因為缺乏執(zhí)行和相關指標利益的支撐，缺乏對口號在實踐中的有效解讀。這非但沒能促進企業(yè)進步，還浪費人力物力。

　　“拍馬屁”文化

　　科技創(chuàng)新型的公司很多都帶有創(chuàng)業(yè)者的痕跡，這些公司的成功大都是個人帶動整個公司的成長。一方面，由于一些領導者對自我認知存在偏差，剛性的執(zhí)行力，喜歡“居高臨下“的感覺，導致底下誰也不敢不愿去拆穿和戳破。而自古就有“順我者昌，逆我者亡”。

　　另一方面，曾經(jīng)立下汗馬功勞的拓荒者們一直用創(chuàng)業(yè)階段的思想引領企業(yè)，無法與時俱進，而為了保護自己的既得利益，老臣們很容易推諉責任，也不惜指鹿為馬；底下的人為了繼續(xù)求得生存，也唯唯諾諾沒人敢說真話。

　　就這樣馬屁文化在公司蔓延開來。以領導為上，領導說的都是對的，凡是領導支持的，不管三七二十一大家都跟著支持，卻殊不知這些都成了阻礙組織健康成長的因素。馬屁文化盛行下的組織是脆弱的，因為大家對錯誤都會睜一只眼閉一只眼，自我免疫機能的正常運作需要征言納賢，這也是對領導人的一種考量。

　　“官僚主義”文化

　　很多銷售人員都有這樣的經(jīng)歷：在產(chǎn)品銷售之后，需要去財務部門開具銷售票據(jù)并且交款，一件看似很簡單的事情，對他們而言意味著遭遇難看的臉色、繁瑣的手續(xù)和為此耗去漫長的時間。

　　在特殊的歷史文化背景下，中國企業(yè)的金字塔結構比發(fā)達國家的更為牢固。被杰克·韋爾奇深惡痛絕的“官僚作風”我們不用學習便生而為之。公司發(fā)展到一定規(guī)模，人員擴張到一定數(shù)量時，層級便會越來越多，因而解決一件事情需要牽扯的人也越來越多。層層上報、層層溝通、層層下達命令決策，就這樣一個月的時間便晃過去了。

　　但對創(chuàng)新型公司而言，快速的市場反應能力是關鍵，這時辦事拖沓、呈而不議、議而不決、決而不行的官僚作風便成了管理之痛。它使得信息不能迅速傳達，溝通成本增加，導致在市場上的反應慢一拍，而且還瓦解員工的創(chuàng)新意識和主動性。

　　精簡機構就能杜絕官僚作風了嗎？中智人力資源管理咨詢有限公司產(chǎn)品開發(fā)總監(jiān)周晶認為：“一個企業(yè)或組織的文化很大程度上與領導者個人的意識和風格有關系。公司的領導人要打造平等溝通的文化，要有接受批評的胸懷和承認錯誤的勇氣。而且要有公開透明合理的考核體系。”

　　“俄羅斯套娃”文化

　　這種文化下的企業(yè)在招聘人才時主管領導總是怕新來的人比自己強而搶了自己的飯碗。進而有意無意地會找比自己能力差的人。

　　周晶分析：“盡管創(chuàng)新知識型企業(yè)從不掩飾對人才的渴求，但在具體落實上，主管領導在選人和用人的標準上還是不可避免地會與行業(yè)標準出現(xiàn)分叉，有時不是考量對方的能力有多強，而是考慮對方會不會很好地聽命于自己。”

　　對顯示才能的人才去壓抑不讓其出頭。導致企業(yè)聘來的人越來越差，像俄羅斯套娃一個比一個小，結果企業(yè)走向平庸和衰落。