工業互聯網平臺在當下已經是炙手可熱了，正式進入政府工作報告。工業互聯網也成為新基礎設施的一部分。為行業賦能，成為工業互聯網平臺的一個重要使命。然而，這些看上去還都是政府和工業互聯網平臺建設者的單方向意愿：也許它還需要更多的時間，來證明自己獨立賦能的價值。

安靜的日本制造

筆者三個月前參加中日智能制造與工業互聯網會議的時候，雙方參加的人員對比，頗有意思。日本出席的公司，主要是三菱、NEC、歐姆龍、東芝等。這并不意外，它們主要來自信息化和自動化解決方案的團隊。他們為行業的服務傳統，由來已久。

然而中方出席的團隊成分就比較復雜了，既有ICT廠商，也有機械制造商和家電制造商。不消說，他們都是一個共性：工業互聯網平臺供應商。

這種對陣局面，讓日本代表團很是困惑。跟中國打交道這么多年，在智能制造和工業互聯網賽道上，感覺中國突然換了一群新角色跟上來，這讓他們很不適應。

在日本，這些工業互聯網服務的提供商，與用戶企業綁定的很緊，往往是給一家一家企業做內部的物聯網改造。例如富士機械，這家企業生產的電子表面貼片機SMT，幾乎占據全球市場的30%；而它的模塊化組合機床，在豐田汽車的同類供應量產品中占據70%的份額。它正在小心地構建自己的工業云NEXIM，一方面基于數據，形成對制造過程的全局洞察；另一方面圍繞機器為用戶提供更多的數據服務。

筆者在去年10月份參觀這家工廠的時候，對它們的數字孿生技術的深入建模，感到非常震驚。而無論是它的供應商東芝，還是富士機械自己，從來都沒有想到過與行業賦能。二者老老實實地按照一個項目去做?？梢哉f，這只是基于物聯網、基于數據價值的一次升級。僅此而已。要是在中國，類似這樣的兩家，或許都該唱響“工業互聯網平臺之歌”，為行業賦能。而在日本，他們真的是在埋頭做好這樣一件“機器+IoT”的事情。

這類現象，筆者稱之為“安靜的日本制造”。相當于中國熱熱鬧鬧地大搞“智能制造和工業互聯網”，日本會不會覺得中方鄰居“太吵了”。

而那些日本機械設備制造商，無論是發那科機器人，還是大隈、馬扎克等頂級機床制造商，都呈現出對機械產品更加專注的價值挖掘。工業互聯網，只是一個讓機器發揮更高效率的一個手段。日本制造商給人一種印象是，圍繞著自己機器的增值，遠勝于去做一個面向行業的工業互聯網平臺。

工業互聯網的三重境界

工業互聯網是一個推動企業數字化的好手段。它綜合了物聯網、數據分析和IT的價值，使得機器變得可以空前高效，數據價值也得以綻放。從歷史發展來看，工業利用IT技術，進行信息化和數字化的升級改造過程，大概可以分為三個階段：打通企業業務流程的內化、實現制造服務一體化的外化階段，以及為行業賦能的平臺外掛階段。

最早上路的是企業信息化。內化是企業面向業務連通的內在需求，通過IT連接業務流程。世界上第一個財務系統的出現，正是出現在美國通用電氣公司。隨后，各種不同的信息化系統，被廣泛應用在企業的各個部門。這期間也產生了大量的孤島，但信息化基本上是工業化過程中一個水到渠成的結果。在中國，工業化發展程度并不充分，信息化被強行嫁接在工業化上，也就是大家所熟知的“兩化融合”。經過十年的培育，兩化融合已經廣泛應用，深入人心，也形成了自己的管理標準。但這些正待深入的工作，目前看上去它的節奏，正在被席卷而來的工業互聯網所打亂。

外化是企業的價值鏈圍繞著產品，向用戶端擴展的過程。它既包括供應鏈的拓展，也包括制造業走向服務化，實現 “產品服務一體化”。對于復雜產品系統CoPS（Complex Product System），實現高價值服務，往往更為適用。最早創立了這種模式是英國的羅羅發動機。在上個世紀90年代末期，這種做法還屬于新型秘密武器。這是一種基于遠程服務的全新模式，使得GE和普惠發動機非常被動?！蹲罡叩膽馉帲翰ㄒ艉涂湛椭畱稹芬粫性浢枋隽诉@一戲劇性的場景。1997年新加坡航空采購波音777飛機的時候，普惠丟失了新航這個鐵桿客戶，后者執意要采用羅羅發動機——航空公司往往會決定選擇何種發動機，而不是飛機制造公司。普惠斷定羅羅發動機給出的折扣可能是100%，因為普惠即使提供了85%的折扣也沒能拉回新加坡航空。GE同樣也在波音787丟失了全日航這樣忠心耿耿的重要客戶。這種“外化策略”，強化了企業對于IT技術的應用，使得服務價值鏈大大拉伸。

而外掛，則是對整個行業的數字化進程，尤其是中小企業，進行廣泛的支撐。這需要一種通用性的賦能平臺，它需要模塊化、標準化和通用性技術。這是對傳統項目制的一種巨大挑戰，呈現出完全不同的特征。鮮明的行業鴻溝、企業變化多端的流程，對平臺而言，都是捉襟見肘。最重要的是，它的商業邏輯也將發生重大改變。一個工業企業，這次需要作為一個運營商的角色出現。有時候很難理解，一個跨行業的平臺，真的能為其他行業的公司帶來什么樣的價值？一個工程機械的工業互聯網平臺，連接上很多的縫紉機，這種價值到底有多大？國內許多卓越的制造公司，正在這條路上樂此不疲。然而，利用大數據分析，搗鼓好自家工廠的機器，卻未必能優化別人家的工廠。在不同的工廠，即使同樣的機器，會因為工藝、流程的不同，而呈現出不同的結果。平臺，很難照顧到這種個性化的變化。

把內化、外化和外掛，混同一件事來做，是會吃大虧的。

日本人在外化，花了大量的功夫，但卻遲遲不肯拿出來進行“外掛”。日立、NEC、東芝的解決方案，在制造業中積極探索應用，但很少有人會提“為行業賦能”這件事。作為穩重的工業老司機，日本人絕不會用PPT來做生意的。

其實工業互聯網也是一個兼收并蓄的技術選擇，企業可以選擇性地來做好內化、外化和外掛的三重不同的境界。GE工業互聯網的發展思路是，GE for GE，GE for Customer，GE for World，也是呈現了三個不同的階段，基本可以看成是“內化、外化、外掛”。第一和第二個階段是相對容易掌控的，但對于第三個階段，每家太熱心的公司，都需要多做思考、仔細斟酌。

德國一種可借鑒的路徑

工業4.0就是一個德國企業以全新法則重新形成國家品牌抱團的機會。而從德國的實踐來看，德國制造界也并沒有打算認真地區分，工業4.0和工業互聯網的區別。一切都是圍繞著機器的極致效率、數據的價值萃取而來。

工業互聯網平臺的發展，也是如此。最有代表性的當屬德國ADMOS聯盟組織。這是面向機械制造商和工廠工程部門的工業物聯網平臺，提供自適應地開放式制造解決方案（ADAptive Manufacturing Open Solutions）。ADAMOS的發起者是一個Softeware AG牽頭，它聯合了機床廠商德馬吉森精機，汽車涂裝設備杜爾、光電子器件制造商蔡司，以及貼片機商ASM共四家機械制造及工程技術公司，成立機械工程和信息技術戰略聯盟，ADAMOS將機械工程、生產和信息技術的知識捆綁在一起，并致力于建立行業的全球標準。

德馬吉森精機機床提供CELOS應用程序，為用戶提供持續管理、文檔查看和任務單、加工過程和機床數據的顯示功能。CELOS將車間與公司高層組織整合在一起，為持續數字化和無紙化生產提供服務。它既可以在ADAMOS這樣平臺上，與此同時，機床廠商本身也可以為用戶企業提供服務。

同樣涂裝廠商巨頭杜爾和伙伴申克開發的LOXEO工業APP，木工機械集團德國豪邁HOMAG的木材加工行業數字化平臺Tapio，也都是放置在這個平臺上。

對ADAMOS而言，每家機器制造商都有數據和IT所有權，它們可以從同一來源獲得面向機器的工業互聯網軟硬件解決方案。而這背后，依靠的是五十年的Software AG公司的底層IT經驗。這是一家歐洲成熟的系統軟件供應商。它擁有許多不同的業務流程管理軟件，包括久負盛名的流分析平臺Apama系統，可以提供復雜的事件處理引擎，能夠支持數字化轉型從車間到客戶的交互。即使如此，為了獲得工業互聯網的平臺商資格，Software還是收購了源自諾基亞西門子網絡的IoT廠商Cumulocity，以及機器學習和數據科學的初創公司Zementis等。有了這些基礎，Software才有底氣張開臂彎，推出“APP工廠聯盟”的概念，與其他機械制造商共同合作。

德國人的組團方式，這是對中國當下最值得借鑒的方式。當然，這恐怕也是最難的。一強十弱可以抱團，十強聯合抱團幾無可能。然而，與電商平臺上“阿里一家獨大、商家皆是小弟”的規則不同，工業互聯網平臺需要的是英雄排位，皆有座次。只有加盟的兄弟們，都各自帶著最強武器，這個平臺才能呈現出實在的價值。這意味著，在平臺外掛的過程中，需要有強大的連橫合聚的服務能力。聚賢堂上的群雄都有名號和座次，恐怕才是工業互聯網平臺的商業邏輯。

小記：無從確認的魔力

在中國，智能制造的含義從來不能被廣泛確認；工業互聯網，與工業互聯網平臺，這些模棱兩可的含義，也很難辨識清楚。然而，各種大會戰已經開始了。這是中國一種特有的“無共識激進”的推進方式。識別工業互聯網的三重境界，不妨算是送給企業自我戰略審視的一個忠告。