? ? ?樂視網5月21日發布最新公告，樂視董事長賈躍亭申請辭去總經理職務，專任董事長一職，梁軍任公司總經理。隨后，樂視董事長賈躍亭、樂視網總經理梁軍下午接受了媒體采訪。

　　在采訪中，賈躍亭等樂視高管圍繞調整架構、裁員、易到等公司的發展問題，以及與樂視網二股東融創的關系和將來樂視在財務上的變化，進行了詳細闡述。

　　我們從中整理出最關鍵的12個問題，以饗讀者。

　　1、為什么要調整架構？

　　賈躍亭：今天對我們來講是非常重要的一個日子。整個樂視生態從組織架構到管理機構，都有了非常大的提升和改變，這也是樂視網從創立到現在第一次有了真正專職的總經理，在過去的幾年當中，由于我們業務板塊分成好幾塊，我的精力，除了在樂視網之外，在其他地方會有一些投入。

　　隨著公司的發展，業務量越來越大。在去年下半年，公司也遭遇了一些經營上的管理能力不足、流動性預判能力不足等等問題，我們去年8月份開始思考這個問題，在重要的板塊應該設立專職的CEO，尤其上市板塊是整個樂視生態當中最最重要的一部分，怎么樣通過組織結構的調整和治理結構的調整，讓更強的團隊投身于樂視網的經營管理當中，真正能夠讓我們上市公司的業務有更大、更快的發展，在我們戰略進入第二階段的時候，對公司的要求又提出了新的、不同于以往的需求，這是我們在決策過程當中考慮的非常多的一點。

　　通過這幾個月的準備，我們到了比較成熟的時候，從我們上市公司的董事會，融創進入我們董事會，同時管理層也做出了非常大的調整，選擇梁軍作為我們樂視網總經理，張巍作為財務總監，這樣從經營上、管理上，財務核算、資金調度上、現金流管理上，會有非常大的提升。

　　2、為什么選擇梁軍做樂視網總經理？

　　賈躍亭：梁軍加入樂視6年的時間了，從原來的硬件公司出來到做軟件，了解互聯網的技術，甚至了解內容方面等等，超級電視從創立到現在做到智能電視行業的老大，做出了非常大的貢獻，更重要的是在過程當中，對互聯網的理解，對互聯網能力的提升，尤其是對我們特有的互聯網模式的經驗，我們認為非常非常適合。

　　梁軍是我們真正樂視生態培養出來的最優秀的互聯網生態型的人才之一，樂視網現在已經形成了一個真正的生態閉環，從最底層的云平臺到大數據，到廣告平臺，樂視內部花兒影視、樂視影業，成為我們最大的版權庫，再到第三層超級電視，到互聯網應用部分，怎么讓這個生態閉環發揮出進入第二階段的價值，讓生態化反的價值最大化，是非常重要的。

　　接下來我會更加專注于戰略的思考，到上市公司體系的合理性，更多的時間會放到產品，充分保證樂視的生態真正是一個靠創新驅動的企業。通過這次調整，我們相信對接下來的上市公司的發展會帶來非常大的機遇。

　　這次組織結構的調整是很長時間的調整，不止去年8、9月份，上市公司對CEO的要求是非常非常高的，在之前找不到一個人具備豐富的產品經驗，同時具備互聯網能力。當時我們就得出了結論，上市公司的負責人適合在體系內培養和選拔出來，而不是從體系外空降，跨界的人才需要從體系內不斷蛻變，現在我們已經能夠找到非常合適的人，現在是恰逢其時吧，其實幾年前就開始思考這個事，真正開始決定期是去年8、9月份。

　　3、樂視是否會大裁員？

　　賈躍亭：裁員，從去年的10月份樂視的流動性出現問題之后，我們就在考慮組織變革，裁員也是我們組織變革的一個部分，與其說裁員，更準確的說是人員優化，真正讓我們現在的組織發揮出最高的效率，而不是存在大量的效率低下的人員，這主要是非上市體系。

　　當然上市體系也做了比較低比例的人員優化，但上市體系依然會不斷地引進非常優秀的人才，非上市體系，更多的是組織效率的提升，如何利用我們現有的團隊和現有的人才，發揮出更大的價值。

　　4、樂視體育、樂視手機、易到以后怎么走？

　　賈躍亭：體育和手機，由于政策的限制，非上市說的不會多。我簡單講一下，樂視體育方向非常明確，希望能夠更加聚焦，更加專注于價值創造，讓樂視體育盡快達到合理的投入產出比，樂視體育最核心的價值還是用戶，如何更大規模的擴大體育會員的數量，擴大體育用戶數量，這是樂視體育下個階段非常重要的重點。

　　手機，是去年我們風波的導火索之一，一方面我們創造了很多的奇跡，第一年就銷售了1000多萬臺，在業界是很罕見的，但同時由于我們對流動性管理的預判能力不足，對損益情況的判斷性也不是特別準，導致后續資金的跟進不是特別及時，導致手機非常好的業務，在去年第四季度出現問題，這也是對我們很好的一次經驗教訓。

　　希望在接下來的戰略推進當中，吸取好的經驗，在汽車的業務當中會有效規避手機存在的問題。從另外一個角度講，塞翁失馬焉知非福，有可能對樂視生態的長遠發展是一個巨大的利好，這次看似學費很高，其實對我們來講是非常非常深刻的一次的技能的提升，意識的提升，尤其在經營管理方面，怎么把經營管理放到非常重要的位置上來，汽車產業對資金的需求量更大。

　　手機業務的發展方向也非常清晰，把我們已經積累起來的手機領域當中的核心能力整合到一起，最大價值的發揮出我們手機產業的差異化優勢。我們相信手機業務，肯定會給這個市場創造不一樣的價值，給用戶創造不一樣的價值。

　　賈躍亭：易到看似風波比較多，其實易到目前已經進入到快速的成長期，而且不需要太多的資金，易到現在在整個行業當中，以及我們自身的核心價值方面，樂視接手一年半以來，有了非常大的提升，甚至有了質的變化，在不久的將來，大家會看到，易到會有重大的發展，在接下來一兩個月之內，就會有比較大的提升。我們希望易到的翻轉會成為我們觸底之后的第一個反彈的非常好的信號。

　　5、與孫宏斌如何在決策上協作？

　　賈躍亭：孫總今年1月份投入樂視，給我們非常大的幫助，從我們和第一次見面到投資也就一個多月的時間，孫總是非常有膽識的，也是很有遠見的，投資進來給我們有很大的幫助，幫助不僅僅在資金上，因為樂視是戰略驅動、組織驅動、產品技術驅動，但在管理上，一直是樂視的短板，所以在公司的治理架構和公司的管理上，孫總給我們提供了好的建議。

　　雖然孫總投的是上市公司體系，上市公司體系我們相對溝通會多一些，包括未來戰略方向、治理架構，包括管理模式上的討論，非上市體系更多是建議方面的。孫總和我不僅僅是二股東的關系，不僅僅是投資商的管理，更多的是朋友，整個樂視的發展方向，甚至產業發展的趨勢，都會有一些比如深入的討論。

　　當然，也會有意見不一致的地方，意見不一致的時候比較簡單，我們會有頂層的會議，大家都會參與進來，我們會考慮董事會進行重大問題的決策，大家統一意見，統一思想。我們一致的觀點是，當一個企業進入快速發展期時，董事會是非常非常重要的。我們認為樂視網已經進入到一個準成熟的階段，已經進入到快速發展期，到這個階段，我們盡可能的更加完善。七個子生態在我們眼確實是缺一不可的，但我們會用不同的方式來解決七個子生態的化反。

　　6、融創與樂視有控制權之爭嗎？

　　劉淑青（樂視網董事，融創派駐）：我大概總結一下融創到投資樂視到現在的情況，從以下幾個方面來說：

　　第一，在改善公司治理結構方面，在融創投資之前，和樂視賈總已經管理團隊達成了共識，上市體系一定要有一個明確的專職的總經理。除此之外，在其他方面，包括董事會的構成，董事會的議事規則，包括設置管理委員會、投資委員會，以及媒體朋友提到的在樂視網、致新、影業派駐財務經理，這些都是寫在合同里，都是事先達成共識的。我也是派駐人員之一，融創到樂視是本著一個學習的心態，其實樂視有特別好的戰略，賈總都講過了。另外一方面，是組織優化和調整，這是賈總以及管理團隊，根據一直以來對上市公司業務的理解，及對人員的考量，做出的人員委派的提名，也是通過董事會正常的審議規則進行決議的，在這方面也沒有其他的干擾因素，這都是樂視自身的發展軌跡在往前推進的。

　　第二，融創自投資樂視以來，一直是非常看好樂視的，一直以來充當的也是一個支持者的角色。孫宏斌先生本身一直在表達自己對樂視的看好，包括看好樂視的管理團隊，看好賈總本人，看好樂視未來的發展，融創投資樂視到現在一直沒有發生變化，依然會全力以赴支持樂視的發展，絕對不存在大家誤導的一些認識，比如控制權之爭，其實完全不存在的。

　　賈躍亭：融創進來之后，更多的是給樂視帶來我們原來不足之處的補足，而不是變成融創，融創投樂視恰恰是看中了樂視的前瞻性，在樂視整個的架構當中，我們的能力方面的確存在不少的欠缺，融創是一個傳統企業，恰恰樂視最缺乏的就是傳統企業當中優勢的部分，或者最最需要重視的部分，融創在這個方面給我們帶來非常多的幫助，應該是樂視理念和融創理念的一種融合，當然核心還是樂視的理念，我們希望達到強強聯合和優勢互補。

　　7、賈躍亭將如何分配個人精力？

　　賈躍亭：上市公司體系，主要是三個方面：戰略規劃、公司治理、真正核心產品的創新，這次非常清晰，董事長和總經理職責分工，各自發揮出各自最強的優勢，形成最完美的互補。

　　當然在上市公司之外，大家很關心非上市公司，我的精力到底會怎么樣安排，首先，上市公司肯定是我的第一重要的精力的分配，因為這是我們最最重要的業務，在上市公司之外，我更多的精力放在汽車業務當中，汽車帶來的使命感和價值感不用多講，是非常非常重大的，不僅僅對樂視，甚至對我們國家，都具有重大的意義，我在這兩方面做好分配吧。

　　當然我個人的特長和興趣，大家也比較了解了，就是產品創新。汽車產業未來最最核心的競爭力就是產品創新，我們的汽車產品不是跟隨和抄襲，我們的產品絕對達到了世界上最領先的，怎么樣把領先的產品源源不斷地進行迭代，持續的保持技術創新，產品創新，并且讓它最快速度的推向市場，最快速度給用戶產生價值，這也是接下來的一部分。

　　8、樂視各個業務之間是否有相互擔保問題？

　　賈躍亭：相互擔保的問題，上市體系和非上市體系，尤其上市體系，不存在任何擔保的情況，上市公司內部之間是相對正常的，都是根據規則執行的。非上市體系之間，也會有一些擔保，但量不會特別大，因為大家知道，樂視的融資團隊并不強，真正的流動資金貸款量非常低，更多的是用一些簡單的方法，股權質押等方式，我們希望把資金集中在非上市公司，上市公司已經非常正常了。

　　9、賈躍亭的股權質押狀況如何？

　　賈躍亭：關于股權質押，從貸款的總金額已經下降了將近一半，最高是100多億，現在是幾十億，質押率也在逐漸下降。新增減持的，其實是非常正常的一項業務，被外界人炒的有點走樣了。

　　10、新任總經理對上市體系有什么規劃？

　　梁軍：第一，我們所謂樂視生態的最核心的四點，無論是平臺、內容、終端、軟件、硬件、應用，到今天為止，越來越聚集在上市公司，我們過去分別以不同的角度所建立起來的，我們認為能提供給最終用戶的極致體驗的產品和服務的模塊越來越聚焦，雖然影業還不在上市體系，上市體系內部也有很多內容制作和投資能力。

　　我們要看戰略，首先看的是對于樂視生態總體怎么看，怎么建立起樂視生態整體的競爭，整體的競爭力包含幾個方面，現階段是把致新業務端到端的梳理清楚，在電視業務上，我們不僅僅保持在智能電視領域的領頭羊，希望能成為實質性的第一，不僅僅在銷量，在大屏運營，甚至在渠道變革上，都能把我們過去所擬訂好的戰略落到實處。對于整個樂視生態來講，我們有再多的第三、第四名，不如我們有一個第一名。我們在致新領域，無論是產品產品，還是LePar重新的調整，實際上是在為整個終端業務建立起未來持續領先的優勢。

　　第二，內容變現。為什么視頻網站走到今天，很多競爭對手不能盈利，最核心的是沒有找到一個真正意義上的能夠有穩定、持續，而且有足夠規模的視頻的變現服務，我們看到的這個出口更多的是在電視，通過電視的銷售，還要加強對于會員產品的定義，未來會員長期的圍繞內容產業的聚焦，以及圍繞會員的銷售和運營能力，使得我們有機會區別于其他的所有視頻網站，在會員領域，圍繞我們的核心競爭力要建立起很強的能力，除了支持電視業務發展以外，更重要的是能更好的支持上市業務。

　　第三，樂視生態的閉環部分，經過了幾年的建設，已經基本上初具規模。我們還要嘗試開放，過去大家很拗口的開放的閉環系統，我希望用這個業務首先嘗試開放的閉環系統，創造一個與競爭對手不一樣的模式，我們不具備跟任何一個合作伙伴加強合作。開放的閉環系統，帶來的是我們能夠有機會跟所謂的BAT，和那些看起來無法撼動的大企業進行競爭，比如人工智能，一說人工智能，好像感覺樂視離的比較遠，實際上人工智能首先需要的是基礎數據，所有的互聯網公司拿到的數據更多的是在單一產品上，而樂視能拿到的是更多的數據，我們在智能終端領域做到人工智能，因為我們擁有所有其他公司不具備的基于基層的終端入口的場景化的家庭數據，在這個領域下，我們有機會能夠成為第一，而這個又是一個巨大的市場。當一個電視變成了媒體平臺、娛樂平臺，在上面所孕育的商業機會不是過去那樣。

　　第四，組織變革和效率提升。人員不是換了就能馬上解決的，需要時間，希望給我一些時間。十年樹木，百年樹人，要想帶一個能打硬仗的團隊，需要的是時間，大家的向心力不是給多點工資就能解決的，要給員工未來企業發展的方向，讓企業變得非常有信譽，讓整個團隊變得非常積極，這是需要時間的。

　　11、關聯交易問題是否得以解決？

　　賈躍亭：上市公司和汽車的資金從來沒有有過關聯，唯獨是我個人賣了上市公司的股票，壓根兒不存在兩個公司之間的任何資金的往來，上市公司的資金是完全封閉的。

　　上市公司和非上市公司之間有一些關連交易，這是由于原來我們生態化商業模型決定的，關連交易大概100多億吧，但今年，我們會有非常重大的變革，在不影響生態化反的基礎之上，如何大幅度的降低關連交易，使得上市公司和非上市公司的交易模式發生根本性的變化，比如電視的銷售業務線回歸到致新，這不是我們被動的做的調整，而是根據上市公司和非上市公司的要求，關連交易降到最低，同時不影響我們的生態化反。在2017年，尤其2018年，我們的關聯交易會大幅度的降低。

　　上市公司的資金狀況是相對來講比較良性的，但大家知道，我們上市公司還屬于快速的發展期，資金肯定也不是那么寬裕，但隨著融創資金的注入，隨著我們業務模型的調整，尤其是今年開始真正進入管理年、運營年以后，現金流會有非常大的改觀。

　　樂視的確在去年11、12月的時候，已經出現資金鏈非常緊的狀況，我們已經深切感受到了，從融創投資進來，再到今天，有兩個階段的變化：第一階段，融創資金已經注入進來將近130億，其中一部分進入到上市公司，一部分進入到非上市公司，融創投資的主要是三大塊：樂視網、樂視影業、樂視致新，給上市公司體系帶來的幫助很大，隨著組織變革的調整，相信上市公司逐步會進入發展的快車道。

　　12、將來樂視網在資金管理上會有哪些改變？

　　張巍（樂視網財務總監）：我澄清幾個概念，首先是樂視和樂視網是不一樣的，通常所說的樂視，包括樂視網和其他的非上市業務。樂視網，包括樂視的視頻網站、樂視致新、樂視云計算、花兒影視，我們的媒體朋友們一定要弄清這兩個概念，非上市公司的一些負面的新聞，導致我們上市公司股價的下降，這是非常非常不公平的。我希望大家弄清楚一個概念，樂視和樂視網是不一樣的。

　　其次，樂視網這家上市公司，目前資金狀況良好，未來樂視網這家上市公司資金會有什么樣的變化，會有什么樣的改善，我簡單回應一下。隨著融創投資資金的陸續到位，上市公司的資金將有非常非常大的改善，并且融創也把自己重要的合作伙伴引薦給了樂視，我們在未來的幾個月內，會跟這些合作伙伴有進一步的接觸，現在也已經有了階段性的一定的實質性的進展。

　　另外，剛才那位朋友說了，樂視的上市公司和非上市公司之間的資金處理方面有什么樣的改變？按照證監會2003年56號文件規定，上市公司和非上市公司之間的資金是有嚴格界線的，樂視網作為一家上市公司，自上市以來到現在，都嚴格按照證監會的文件規定，每年年報都有專門的商業機構進行審核，沒有出現過任何問題。所謂關于樂視上市體系和非上市體系之間資金的非經營性流動，這個概念是不成立的。在未來，我們會嚴格按照證監會的相關規定，做好資金方面的防火墻，讓我們的大股東、二股東放心，讓我們的中小投資者放心，也讓我們的證券監管機構放心。

　　趙凱（樂視網董秘）：第一，張巍總說的融創引薦了很多的合作伙伴，甚至有一些階段性的接觸，可以更明確一些，賈總講到樂視一直以來在融資上相對是短板，融創進入到樂視的二股東之后，在這方面的資源關系推薦上，給了樂視非常大的幫助，這也是所有樂視的經營層樂于看到的一點。

　　第二，關于整個樂視未來的體系問題，剛才提到了樂視目前為止還是上市公司、非上市公司、汽車三大板塊。賈總講到了一種愿望，希望大樂視體系下，將來是上市公司體系+汽車體系，樂視現在所做的非上市公司板塊或業務，都是樂視相關的衍生業務，只是說所處的階段是相對早期，為了對上市公司的業務不要造成負面的影響，先放到上市公司題外進行孵化和培育，將來達到成熟的情況下，我們會根據業務本身的增長情況，以及監管的政策，以及兩家公司股東價值的最大化來考量，這塊業務是并入到現有的上市公司，還是進行自己的獨立資本化，包括獨立上市，都存在可能性，并不是說賈總現在已經斷定非上市公司怎么樣，這一點大家一定要明確，免得給我們帶來一些非常不必要的麻煩，希望大家配合，謝謝大家！