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　　最近一直忙著為新項目開發國產供應商，開會出差一下子多了很多。忙來忙去就是為了cost down 。日本總部把目光投向中國本地供應商無非是想在保證質量前提下獲得成本上節約，但日本同事的期望值有些過高，cost down 比率目標設定往往超過30% 甚至50% ，有些部件是可以實現，但技術含量高的部件實在太難，如果不降低質量標準，甚至可以說不可能實現,目標和現實情況的較大誤差導致工作進展的很吃力。工作中的艱辛有時讓我思考cost down 工作的意義到底在哪? 或者說采購是懷著什么樣的理念和哲學去同供應商展開cost down 的工作?

　　每次我去供應商談cost down, 因為內心都有種愧疚的感覺從而懷著很謙卑的態度。 因為在我看來，每次cost down前，我們并不知道有什么雙贏的辦法：比如工藝的改善，新技術的采用，原物料的成本降低，工程的變更等等。所以，一開始采購去要求供應商降價的時候都是一種"自私"行為。我想很多銷售在cost down 會議中都可能聽到采購方說他們現在面臨著嚴峻的市場競爭，他們的客戶也在要求他們降價，所以只有拜托在坐的供應商伙伴幫忙降價一起應對挑戰.....。 聽起來冠冕堂皇，其實是強盜邏輯，粗暴簡單的進行壓力轉移。然而對很多銷售來說，這樣“冠冕堂皇”的客戶已經很好了，有些客戶會直接強硬的命令式的要求降價。另外外資企業通過零部件中國本地商供應商獲得cost down 確實有其道理，但在同樣品質要求下(國內供應商不偷工減料的前提下)，cost down 比率超過20%的時候，其實是對國內供應商利潤的壓榨。我常常聽到中國供應商朋友的肺腑之言：我們跟為華的價格比你們的還高一點，人家量還是你的好幾倍;或者說，星三能接受這個價格你為什么還要降10%?因為我能調查到他們所言屬實，所以也往往動搖我堅持的決心。如果我這樣努力去cost down 只是為了向日本總部展示我的工作能力或者只是為了幫公司降低采購成本，真的很難讓我如此去堅持...

　　cost down 做的不好往往是最傷害供應關系，甚至導致供應關系的破裂。 而失敗的原因主要是供需雙方對cost down缺乏統一的正確理念。

　　采購和供應商的不同觀點

　　多數采購方認為，cost down 是市場的必然趨勢，供應商有義務做持續的cost down(如很多公司會例行季度性的議價)，因為有著"必然趨勢"的理念，很多采購方只能接受供應商不斷的降價卻無法理解供應商的漲價行為。而事實上，隨著原材料的大幅漲價，相關部件的張家也是必需的。如近年鋁鐵硼價格翻番，導致馬達供應商10%以上的漲價行為，而我日本同事逆勢而為，特地跑來中國要求馬達供應商進行降價。這讓我十分為難，幾番談判，最終的結果是漲價5%。那次cost down 其實帶來些負面影響，供應商覺得我們不懂市場行情，要求有些過了，心里肯定有些不理解和不愉快.而日本的同事不但沒有達到預期目標還不得不接受5%漲價可謂鎩羽而歸，回到日本不久就要求我尋找中國本地供應商.可即便開發中國本地供應商其實最多也只能做到現任供應商漲價前的價格而且供應商利潤很薄;這違背了我的采購哲學，所以否決了.采購到底要本著怎樣的理念去進行cost down? 降低采購成本，提升公司的盈利能力?或則只是為了本身工作的perfermance ? 但這些都無法贏得供應商的心甘情愿的配合.

　　另一方面，供應商面對cost down更多的是抵觸心理，把cost down 當作是客戶給的艱巨任務有著不降又害怕失去客戶的無奈，背著客戶抱怨.，能拒絕盡量拒絕，不能拒絕能拖久點就拖久點，能少降點就少降點.帶著這樣的負面情緒如何有效的去完成cost down ? 現實的情況中，更多的時候是在犧牲自己的利潤率去滿足客戶的降價要求.面對客戶不斷的降價要求，有些供應商在經受虧本或長久無利潤的情況下會主動選擇放棄客戶.因此面對客戶的cost down 要求，供應方應該持有什么樣的理念從而積極應對?

　　面對cost down,供需雙方應該有著統一的可以凝聚雙方激情和力量的理念，這個理念到底是什么?

　　cost down最基本的理念并非為省錢

　　前幾天，我兒子洗澡，自來水嘩嘩的流了半個小時，玩的不亦樂乎，我教育兒子不要浪費這么多水，老婆反對了，她說兒子完一個小時的水也不夠你半包煙錢啊，這點水就舍不得了.我心里一愣，我努力回想，我不要兒子浪費水的出發點是什么，我清楚地記得我腦子里沒有閃現錢的概念，而是覺得水很可惜.我不是心疼錢，而是心疼水.是的，我是心疼水.我們節約的本質不是為不僅省錢而更應該是為了節省有限的資源.如果我們倡導節約是為了錢，為了利潤，那么有錢的人揮霍浪費就不能受到譴責.我頓時聯想到采購去cost down 的本質應該不是為了公司省錢也不是為了個人或部門績效，而是本著最原始的節約精神，本著節約有限的資源的理念，這樣采購就可以意識到自己cost down工作多么的有意義，才能堅定，持之以恒地做下去. 而供方也把cost down 的理念確立為資源的節省，為我們后代節省資源，而不是只是為了滿足客戶的貪婪，那么面對客戶的cost down ,供方會積極地展開，努力開發新技術，新工藝，努力執行lean的工作，減少浪費，提高資源利用率等等，有了這樣的理念，供方甚至會主動向客戶提出cost down 方案，就如我經常聽到供應商們提出很多有意義的建議：Hi ,為什么不把這個鍍金的厚度從30mil改到15mil呢，10k次的壽命是可以保障的.Hi ,我的合作伙伴有個新的專利，加顆便宜的IC，用SMT Motor 配套他們的軟件就可以實現線性馬達的功能，這樣可以省去一個線性馬達多好啊......其實，在以往的cost down工作中即便沒有樹立為了節約有限資源的理念，我們也在為了實現cost down 在做著節約資源的改進.但是，如果我們供需雙方能夠樹立為了節約有限資源而去努力cost down的理念，我想cost down的工作會進行的更加有效而愉快.沒有抱怨，更多的是積極努力，因為我們都知道我們是在做一件有意義的事情，而不只是為了利潤和生意的持續性.正確健康的哲學很重要，但哲學本身無法實現價值，而是需要哲學指導下的行為去實現價值.采購方不能只是對供應商說，我們來cost down是為了節省地球上有限的資源，所以請你們多多努力，一定幫忙實現這個偉大而有意義的目標.然后就等著供應商給結果.這聽起來確實很荒唐。采購需要跟供應商一起樹立正確的cost down理念，但也要給出行為的榜樣。如果我們對供應商給出苛刻的cost down目標，而我們自己卻毫無效率的，成群結隊的國際出差，住豪華酒店，我們的技術不虛心聽取供應商的專業建議，抱著自己的over spec 不松手，這如何讓供應商信服?

　　除了節約有限資源的理念，還有什么好的理念可以凝聚供需雙方為了cost down 而努力奮斗呢.我想稻盛和夫創立KDDI的出發點可以給我們帶來啟示.　當時日本的通訊被NTT壟斷，老百姓的通訊費用很高，為了讓日本的老百姓享受廉價的通訊服務，稻盛和夫在52歲年齡決定創建KDDI.因為有著讓日本老百姓享受廉價通訊的理念，公司上下能凝聚一起.經過努力，KDDI取得了輝煌的成功也實現當初的理想并晉升為世界500強.很多公司當自己產品在市場上遭受嚴酷價格競爭壓力的時候，或則是在客戶強硬的降價要求的情況下才想到去cost down ,這樣的情況下，無論如何也避免不了競爭壓力往上游供應鏈轉移的嫌疑，cost down這樣的工作是很難標榜成有意義的工作.更多的是體現公司的無能和無奈.長此以往，這樣的公司無法成為供應商的優質客戶.　而如果公司是在產品設計階段就秉著為客戶制造功能先進，品質優良，而價格低廉的理念，把供應商召集起來為此目標共同努力，我想效果會好的多.　比如，　一家手機品牌公司，看到現在的IPhone如此受歡迎，但價格讓很多客戶望而卻步后，決定開發一款跟Iphone的功能品質一樣優秀的手機但價格是iphone一半，并把所有關鍵供應商召集起來為之一起努力為止奮斗.這個時候的cost down行為不再那么讓人討厭，反而有點激動人心.一旦成功，供應商也會自豪對很多人說，看吧，這款手機的這個部件是我們做的.所以cost down不能用來轉移成本壓力或追求利潤最大化的手段，而更是為了更美好的目標：讓老百姓享受到性價比高的產品和服務.