企業數字化轉型建設總是伴隨著各種的坎坷，從項目立項到系統上線，其中伴隨著各種的心酸與無奈，甚至搞的企業CIO仰天長嘯：數字化難，難于上青天。

那就究竟難在哪里？

老楊認為有如下：

立項難、需求收集難、實施難、應用難、升級難、考核難、價值體現難，幾大難點就如七座大山讓CIO們在數字化建設路上負重前行，時不時還會踩坑、被坑，眾所周知，企業盲目做數字化不是被坑、就是踩坑，同樣CIO在數字化建設過程中缺乏策略與溝通的藝術一樣會被坑，尤其是數字化到了深處處處皆是坑。

總結起來這些坑可以分為外部與內部兩種。

外部的坑是指被軟件公司各種坑。

大部分企業數字化建設初期都是以工具化的形式開展，以部門應用為主，此時由于系統應用范圍有限、涉及部門單一，因此相對來說不論是在實施還是在應用方面都相對簡單與順利，隨著數字化建設的逐步深入，此時各個業務系統內斗產生了大量的業務數據，同時孤島化的弊端也顯現出來，企業需要的是協同整合能力來改變數據不互通、不統一的現狀，平臺化或者中臺化建設此時會搬上日程，這個時候各大軟件供應商會閃亮登場，為了拿到企業訂單會使出渾身解數，各種坑也在此時埋下伏筆，比如有些大廠借助其品牌影響力方案做的“花團錦簇”，在商務環節也是“精準狙擊”善于“向上匯報”，通過其專業的方案能力“俘獲”企業高層的青睞，于是高層被其能力“折服”，認為其技術能力強、專業能力強、行業能力強，甚至不通過信息中心就馬上進入簽約環節，然后利用領導的不專業，各種坑開始了，淪為了賣家秀與買家秀，具體表現為：

1. 前期商務方案里的各種功能、各種實現效果在實施環節被打折；若想實現方案目標很簡單：得加錢；接口要錢，插件要錢，做個簡單的修改也要錢；標準版里就這些內容想實現前期商務方案內容就要搞二開，也要錢；總之沒錢就無法實現，當前的實施不管前期的承諾；

2. 前期為高層商務方案匯報的是專家級，而實施環節來的卻是小弟級，甚至是畢業生，導致實施效果大打折扣；

3. 隨著實施周期不斷拉長，項目經理開始不斷輪換，其能力也是斷崖式下降；但軟件公司依仗領導關系卻不服從信息中心管理，導致項目質量難以把控；

4. 隨著項目實施進入膠著期，軟件公司開始對企業計算成本，比如項目虧錢啦，需要企業追加項目投資，否則項目無法進行了，此時企業雞肋感滿滿，項目爛尾大量的前期投入打了水漂，繼續進行則數字化建設成果遙遙無期；

5. 實現了一兩個功能，軟件公司就開始大力宣傳所謂的行業最佳實踐，帶著其他客戶來企業搞所謂的成果展示，其實成果都活在PPT里，企業為了面子也是有苦難言；

以上就是企業數字化進入深水區之后由于業務發展的需要，數字化項目的規模越來越大，成本越來越高，但相關管理者的數字化能力并未因此提高，管理制度及相關流程并未隨之完善，導致被軟件公司“有機可乘”，自己走向被“坑”的路上。

內部的坑是指：由于內部管理問題或來自于某些領導的權利壓力而導致信息部門數字化建設偏離方向，過程質量不可控、重復建設，價值體現難。具體體現在：權利人情坑、利益灰度坑、資源之坑、組織之坑。

1. 權利人情坑：

具體表現在某些高層領導利用權利之便打破管理常規，在數字化建設上不經程序不按流程直接指定系統供應商，或領導暗示某軟件公司是其關系戶，要照顧；迫于領導的權利壓力信息部門無法拒絕其要求而被迫在系統采購流程審批中簽署“同意”，這就造成了后期項目一但有問題也不是領導的錯，是信息部門的無能，所以信息部門替領導踩了權利與人情的坑；

2. 利益與灰度的坑：

眾所周知企業數字化進入了深水區，各種平臺、中臺項目的建設會導致其規模及投入會越來越大，這在一部分的領導眼里看來是一塊巨大的“唐僧肉”，有利可圖，于是乎會冒出某軟件公司為其代言，利用其權利及地位即使不懂數字化沒關系，也要建議做一套某系統，哪怕企業當前的能力難以支撐其應用功能，或為政績需要，或為灰度的利益，所以導致信息部門每天疲于應付各種關系戶，還不能得罪，得罪領導的后果可想而知，即使軟件公司的產品、技術、實施能力多么的差勁也不能抱怨，抱怨就是你的能力有問題，所以在如此大坑下，企業數字化價值何在？

3. 資源之坑：

老楊曾經說過數字化轉型其實就是企業內部資源之爭，誰被一把手重視就將獲得優勢資源支持；而數字化轉型由于其特殊的技術屬性，導致部分企業領導難以深度認知，自然就難以掌控，所以當某些企業領導擔心自己的權利被數字化架空、自己的工作能力被數字化技術曝光的時候，他就會消極抵抗或者極力反對，這就導致了數字化在企業需求收集難、實施難、應用難，造成價值體現難，此時“數字化無用論”的呼聲就會高漲，因此信息部門又踩入了資源之坑：誰有資源誰就有話語權，甚至是數字化項目的生殺大權。

4. 組織之坑：

企業數字化建設需要有一個專業的技術團隊，其團隊的技術能力、溝通能力、業務能力等將直接影響企業的數字化轉型建設的質量，但在部分企業，信息部門淪為一個關系戶安置聚集區、個人職業過渡區，所以其團隊能力可想而知，加之企業人資部門又缺乏相關考核機制，所以CIO想有所作為，但奈何組織能力有限，此組織之坑就是被內部自己人能力所坑。

綜上所述，企業數字化轉型是一把手工程這句話是有深刻含義的，不僅需要一把手的重視，更需要一把手的親力親為，同時還需要一把手為信息部門撐腰，信息部門只有“背后有人”才可不受企業其他不良因素制約、影響；企業需要筑起相關數字化建設的各種規則堤壩，如“背后有人”挺，企業其他部門領導及員工才可有所顧忌，不敢破壞，數字化建設方可順利進行。企業數字化轉型建設之所以成功率不高，最主要的原因還是“坑”太多，CIO不是踩軟件公司的技術坑，就是被企業內部自己人坑，讓技術背管理的鍋。

審核編輯 ：李倩