2022數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展大會于9月3日在國家會議中心舉行。作為2022中國國際服務(wù)貿(mào)易交易會的組成活動之一，此次論壇以 “數(shù)字經(jīng)濟(jì)構(gòu)建新發(fā)展格局”為主題。IBM咨詢大中華區(qū)合伙人 企業(yè)戰(zhàn)略咨詢服務(wù)總經(jīng)理 董海軍先生出席該論壇，并發(fā)表演講。

第一次提出“數(shù)字化”這三個(gè)字，大概是在2012年。當(dāng)時(shí)我正好在廣東做項(xiàng)目，是一個(gè)轉(zhuǎn)型的咨詢。有一天我接到北京的一個(gè)客戶的電話，希望我能把信息化發(fā)展的歷程總結(jié)一下。當(dāng)時(shí)，我就想畫一張圖，講信息化發(fā)展到底經(jīng)歷過幾個(gè)階段。一會大家可以看到。那會主要的糾結(jié)點(diǎn)，就是當(dāng)下的階段應(yīng)該叫什么名字？我糾結(jié)了一天多的時(shí)間，后來就把它叫數(shù)字化。一晃十年過去了。

2012年的那個(gè)項(xiàng)目非常有意思。那個(gè)企業(yè)是做手機(jī)的，當(dāng)時(shí)在討論要不要從功能機(jī)轉(zhuǎn)向智能機(jī)。現(xiàn)在我們再回頭看，恰好是智能手機(jī)和4G網(wǎng)絡(luò)共同拉開數(shù)字化的帷幕。我們做了十年的數(shù)字化戰(zhàn)略。最大的體會，就是常做常新。實(shí)踐中有新的發(fā)現(xiàn)，就會有新的體會，新的認(rèn)識。

這個(gè)話題展開講，可以講一個(gè)星期。但是今天只有十來分鐘，我就講一些我們最近的一些感受。

要不要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，已經(jīng)沒有分歧

第一個(gè)感受，是對于“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”要不要做，大家基本沒有什么分歧了。

差不多所有的企業(yè)，乃至整個(gè)社會，對“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”要不要做，都有了共識。就是必須要做。記得在2017年，我們給國內(nèi)的一家大型航空公司做“互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型”的咨詢。那時(shí)候，大家還討論它是可選項(xiàng)還是必選項(xiàng)。我們堅(jiān)持說是必選項(xiàng)。到現(xiàn)在，已經(jīng)沒有人懷疑這一點(diǎn)了。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路需要避免的“四多四少”接下來的問題，就是怎么做，怎么才能做好。我們把它總結(jié)成四多四少。

投資多，收益少

我跟很多董事長在討論“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的時(shí)候，他們都反饋了這一點(diǎn)。說沒少花錢，也非常重視，要錢都給，但是好像沒太多的感覺。這個(gè)沒有感覺，就是沒有感覺到價(jià)值。

很多業(yè)務(wù)部門也在問，數(shù)字化的價(jià)值到底怎么衡量呢？這好像我的一個(gè)故事。我曾經(jīng)為了跑步買了一個(gè)跑步機(jī)。我總覺得就因?yàn)槿币粋€(gè)跑步機(jī)，才導(dǎo)致了跑步?jīng)]有堅(jiān)持下去。但是大家都知道，大部分跑步機(jī)的歸宿，都是用來掛衣服了。因此，我們說在“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”這件事情上，不要做裝備黨。數(shù)字化的技術(shù)都特別貴，數(shù)字化的人才更貴。數(shù)字化的投入都特別大。所以，更要慎重。

技術(shù)多，業(yè)務(wù)少

怎么能見到效益？要回歸業(yè)務(wù)的需求，要先判斷業(yè)務(wù)價(jià)值。第二問題就是第一個(gè)問題的延續(xù)。技術(shù)多了，業(yè)務(wù)少了，就會容易導(dǎo)致單純追求技術(shù)先進(jìn)。好像技術(shù)先進(jìn)，轉(zhuǎn)型的收益好像自然就會有。很多時(shí)候，恰恰相反。

亮點(diǎn)多，體系少

有個(gè)更早的故事。在1980年代的時(shí)候，美國郵政在探索用新技術(shù)做轉(zhuǎn)型。他們當(dāng)時(shí)剛有了email的這個(gè)系統(tǒng)，很開心。就在郵局門口放個(gè)牌子，說請大家來郵局發(fā)郵件。我們用最快的速度把郵件給你送去。怎么做呢？郵件拿過來，我們把你錄入到電子郵件系統(tǒng)里，一點(diǎn)發(fā)送，就到了那邊。那邊再把它打印出來，給你送過去。這是不是亮點(diǎn)？的確是，從操作過程上看，效率一下子高了很多很多。但從整個(gè)體系來看，這項(xiàng)業(yè)務(wù)根本就不需要郵局了。我們會比較專注在一個(gè)點(diǎn)上去提高效率，而忽略體系的變化。很多時(shí)候，那個(gè)改變點(diǎn)的技術(shù)，會導(dǎo)致整個(gè)體系的改變。最后，這個(gè)點(diǎn)都不需要了。

改良多，變革少由于前面三點(diǎn)，很多傳統(tǒng)企業(yè)做的比較多，是舊模式下的改良。而沒有從整個(gè)商業(yè)模式上，考慮新的構(gòu)造。這是思維慣性。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的：效率

這里邊反映了一個(gè)共同的問題，我們到底為什么要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型？有的時(shí)候，走的太遠(yuǎn)了，就忘了為什么出發(fā)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型只有一個(gè)目的，就是為了效率。如果不能實(shí)現(xiàn)效率，無論多先進(jìn)的技術(shù)，都發(fā)揮不了價(jià)值。因此，對于我們每一個(gè)數(shù)字化投資決定，一定要問一下這個(gè)效率到底從什么地方出現(xiàn)。

有個(gè)特別有名的“快時(shí)尚”品牌，是全球當(dāng)之無愧的線下“快時(shí)尚”的第一品牌。我們很多人都購買過這個(gè)品牌的衣服。我們曾經(jīng)認(rèn)為這個(gè)品牌的效率是“教科書”級別的存在。但我們國內(nèi)有家“跨境電商品牌”，迅速超越了它。今年4月份，這家中國企業(yè)的估值已經(jīng)接近千億美金。它從正式建立品牌到現(xiàn)在，也就用了短短六年多的時(shí)間。目前它在全球擁有19億的會員。大家可以看到它的效率，它的一年的新品SKU數(shù)達(dá)到100萬。而線下的“快時(shí)尚”巨頭的新品SKU數(shù)只有1萬多。商品的效率越高，它的盈利能力就越強(qiáng)，它服務(wù)的范圍越廣。

數(shù)字化經(jīng)濟(jì)的范式

它怎么達(dá)成的這個(gè)效率？我們把它總結(jié)成叫做數(shù)字化經(jīng)濟(jì)的范式。就是DTC獨(dú)立站、數(shù)據(jù)驅(qū)動的供應(yīng)鏈、全球消費(fèi)者運(yùn)營、云平臺，加在一起的結(jié)果。這并不是某一項(xiàng)技術(shù)的單純運(yùn)用，而是商業(yè)模式、運(yùn)營管理、組織建設(shè)和技術(shù)運(yùn)用的綜合的結(jié)果。他有一個(gè)非常龐大的IT團(tuán)隊(duì)。很多企業(yè)聽到這個(gè)，第一個(gè)反應(yīng)就是，“我們也要有這么大的IT團(tuán)隊(duì)”。

我說不行。你的商業(yè)模式不一定支持你有這么大的IT團(tuán)隊(duì)，況且那么貴。

如何打造一個(gè)好的數(shù)字化的經(jīng)濟(jì)那么我們怎么去做數(shù)字化轉(zhuǎn)型呢？

我們認(rèn)為還要回到這圖上三個(gè)階段。從有計(jì)算機(jī)開始，到今年差不多是72年，每30年一個(gè)階段。現(xiàn)在是第三個(gè)階段的第12年，每個(gè)階段解決的問題，產(chǎn)生的價(jià)值也不一樣。但是每個(gè)階段指向的都是一個(gè)目標(biāo)，效率。如果說第一個(gè)階段主要解決硬件問題，解決的就是單點(diǎn)效率問題。第二個(gè)階段有了網(wǎng)絡(luò)和軟件，就開始解決了什么組織內(nèi)部的協(xié)作的效率問題。

現(xiàn)在是第三個(gè)階段，是以數(shù)據(jù)為主的，就是構(gòu)造新的更有效率的模式。新的效率模式是向下覆蓋，包括了單點(diǎn)的效率、組織的協(xié)同效率、新的商業(yè)模式所帶來的企業(yè)級的效率，以及再分工后的社會效率。

我們這樣表述：數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是，從新技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)樾鹿ぞ摺⒁鹦碌姆止ぁ⒅匦逻M(jìn)行分配的完整過程。這是一個(gè)進(jìn)化過程。每個(gè)技術(shù)都有機(jī)會走這樣的過程，只是它影響分配的程度不一樣而已。

反過來講，新的技術(shù)就一定要馬上去用它嗎？不一定，我們說技術(shù)的可行性不等于經(jīng)濟(jì)的可行性。

數(shù)字化的必由之路當(dāng)年有一家最大的零售企業(yè)，曾經(jīng)試圖在所有的商品里裝上RFID。通過這樣的技術(shù)，就可以追蹤整個(gè)商品的供應(yīng)鏈或過程，包括物流和銷售情況。但是做到三分之一就做不下去了。為什么呢？因?yàn)?a target="_blank">RFID運(yùn)營太貴了。甚至很多商品還沒RFID貴。但今天，很多領(lǐng)先的服裝企業(yè)的商品上都有RFID。比如我們最熟悉的某個(gè)服裝品牌。在結(jié)賬的時(shí)候，把衣服放在一個(gè)金屬的凹槽里邊，馬上會出現(xiàn)總價(jià)。那就是通過RFID技術(shù)的自動計(jì)算。幾秒鐘之內(nèi)就完成了。經(jīng)濟(jì)的可行性夠了，技術(shù)的可行性才能真正的創(chuàng)造價(jià)值。

我們面對的困難，大部分情況下，都不是技術(shù)的困難。而是我們?nèi)绾卧诩夹g(shù)已經(jīng)能發(fā)揮作用的時(shí)候，去配套商業(yè)模式，運(yùn)營管理和組織體系。大體上，我們都會經(jīng)過這樣的三個(gè)轉(zhuǎn)型階段。

很多企業(yè)的管理體系，其實(shí)還是在指令驅(qū)動的階段。人管人必須要讓位于流程管理。而流程管理也會進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)驅(qū)動。

模式顯化

2016年，我曾經(jīng)給中國領(lǐng)先的民企做數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)就是要從“流程驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“數(shù)據(jù)驅(qū)動”。就是通過數(shù)據(jù)，把原有的一千幾百個(gè)流程變成上萬個(gè)場景。產(chǎn)生更大的效率，同時(shí)不顯著的增加成本。只有這樣，才真的具備經(jīng)濟(jì)性。任何一個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定是通過顯化實(shí)現(xiàn)的。我們把它叫六個(gè)模式的顯化。只有顯化了，才可以讓效率從一個(gè)單點(diǎn)走到一個(gè)部門，從一個(gè)部門走到一個(gè)企業(yè)，從一個(gè)企業(yè)走向全社會。

所有的模式清晰了，流程清晰了，數(shù)據(jù)清晰了，才能真正的變成大數(shù)據(jù)、變成算法、變成人工智能、變成機(jī)器人，變成沒有人參與的高效率的節(jié)點(diǎn)。這就是基本邏輯。但很多企業(yè)其實(shí)還在人管人，解決單點(diǎn)效率的階段。這時(shí)候試圖在數(shù)據(jù)上去找亮點(diǎn)，都很難開展總體模式的變革。

圍繞效率

總結(jié)一下，如果說體驗(yàn)是表達(dá)效率的一種形式。從體驗(yàn)出發(fā)，重新構(gòu)造業(yè)務(wù)，重新塑造流程。構(gòu)造業(yè)務(wù)的時(shí)候一定要業(yè)務(wù)主導(dǎo)，而不是技術(shù)主導(dǎo)。重新塑造流程，就是讓數(shù)據(jù)和流程變成企業(yè)運(yùn)營的核心要素。重新考慮組織內(nèi)部的分工，以及我們跟生態(tài)伙伴的分工重塑重建組織，最后才是技術(shù)賦能。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的：效率今天我的講演題目是從原子到比特。我現(xiàn)在給大家再總結(jié)一下數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程：無非就是把各種原子的東西轉(zhuǎn)化成比特的形式，在這個(gè)轉(zhuǎn)化或過程中獲得新的效率。這個(gè)控制方法或者實(shí)現(xiàn)的方法就是我們說的從體驗(yàn)和效率出發(fā)，重構(gòu)業(yè)務(wù)，重塑運(yùn)營，重建組織技術(shù)賦能。