每年4月是聯(lián)想新財年開始之際，舉行全員誓師大會，確立新財年目標，鼓舞員工士氣，這已經(jīng)成為聯(lián)想的一個傳統(tǒng)。2016年4月21日，聯(lián)想的萬人誓師大 會在北京舉行。會后，全體員工留下，萬人一起為ZUK的新品Z2 Pro旗艦機發(fā)布助陣，造就聯(lián)想史上最大規(guī)模的一次新品發(fā)布會。ZUK是聯(lián)想于2014年年底創(chuàng)立的互聯(lián)網(wǎng)手機品牌，在聯(lián)想體系外獨立運作。在一年多的摸 索之后，ZUK回歸聯(lián)想，宣誓將在中國市場打響“手機反擊戰(zhàn)”。

　　聯(lián)想正處于向移動互聯(lián)網(wǎng)、萬物互聯(lián)的轉(zhuǎn)型期，同時也還處在對IBM服 務器、MOTO手機兩個重大收購之后的消化期。作為傳統(tǒng)的PC巨頭，聯(lián)想有資源、渠道、品牌等資源，但轉(zhuǎn)型不夠快。此次，ZUK手機回歸，聯(lián)想移動在“反 撲”中國手機市場的同時，也啟動了“創(chuàng)想合伙人計劃”，以新的機制欲讓聯(lián)想重新煥發(fā)活力，破除“大企業(yè)病”。當前是聯(lián)想發(fā)展歷史上的又一個重要關口，如何 破局？《中國經(jīng)營報》記者采訪了聯(lián)想董事長兼CEO楊元慶。

　　復盤，運營商渠道的成功反倒害了聯(lián)想

　　《中國經(jīng)營報》：聯(lián)想文化中強調(diào)復盤。聯(lián)想手機過去兩年下滑這么嚴重，你們復盤的結論是什么？

　　楊元慶：我們沒有很好的能夠打動用戶的產(chǎn)品。過去中國的手機產(chǎn)業(yè)就是運營商主導，去年以前聯(lián)想大約有80%~90%的手機業(yè)務依賴這個渠道，我們做不了 精品。三個運營商三個制式，每一個都要求定制，而且都是低端產(chǎn)品。這個渠道的成功反倒是害了我們，因為我們的客戶不是最終用戶，而是運營商，我們考慮的就 是滿足運營商定制的要求，讓他們滿意。當時通過運營商渠道銷售的很好，我們也就心安理得了，不覺得需要花心思在用戶身上和產(chǎn)品上，這是完全錯誤了。現(xiàn)在回 過頭來痛定思痛，就是覺得要用匠心精神把產(chǎn)品做好。

　　《中國經(jīng)營報》：當初創(chuàng)立ZUK就是想做一個完全互聯(lián)網(wǎng)化的手機，因為在聯(lián)想內(nèi)部體制原因很難突破。你認為效果如何？

　　楊元慶：在去年我們其實是下了很大的決心，要拋棄這種（運營商）模式。大家可能看到了聯(lián)想的銷量下滑得比較嚴重，其實這只是在中國市場，聯(lián)想在海外的銷 量一直是比較高速的增長，在中國則出現(xiàn)斷崖式的下降。目前我們應該是撐到底了，把不該要的東西、低端的產(chǎn)品都拋掉了。現(xiàn)在保留的應該說都是精品。當然，運 營商渠道沒有放棄，但在運營商渠道也要強調(diào)好的產(chǎn)品、好的品質(zhì)。未來我們更多是通過零售渠道和在線渠道來做銷售。

　　去年放出ZUK，是 因為我們意識到用匠心精神把產(chǎn)品做好是關鍵。想做好任何一款精品都不那么容易，甚至連做好一個讓用戶滿足的功能可能都不容易。因此，我們成立ZUK，讓它 獨立運營，去把產(chǎn)品給做透。我覺得通過他們這一年來的獨立拼殺，做到了以互聯(lián)網(wǎng)的形式進行產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品推廣，這種模式被建立了起來。這在過去的聯(lián)想大體 系里是比較難以實現(xiàn)的，我覺得這是我們非常大的收獲。

　　《中國經(jīng)營報》：ZUK這一年在產(chǎn)品設計、銷營、渠道上都做了很多互聯(lián)網(wǎng)化的嘗試。看得出ZUK一直想擺脫聯(lián)想的影子，成為一個徹底的互聯(lián)網(wǎng)品牌。現(xiàn)在為什么要收回來？

　　楊元慶：成立ZUK是去年最正確的決定，但是更正確的決定是讓它再回到聯(lián)想的平臺上，聯(lián)想大平臺讓ZUK擁有得天獨厚的優(yōu)勢。

　　一方面，ZUK能夠反向影響，把聯(lián)想整體在中國的移動業(yè)務帶得更加互聯(lián)網(wǎng)導向，把我們業(yè)務模式建設得更加用戶導向。ZUK會給聯(lián)想帶來很多新的東西，比如新的接觸客戶、經(jīng)營粉絲的方法，新的產(chǎn)品推廣模式。

　　另一方面，聯(lián)想的國際化平臺也可以給ZUK帶來巨大價值，把ZUK好產(chǎn)品、好模式推向全球。聯(lián)想移動中國團隊在嫁接ZUK后如虎添翼。把聯(lián)想和ZUK兩 方面的優(yōu)勢資源充分結合能讓聯(lián)想長足成長。重回聯(lián)想后，ZUK可以利用聯(lián)想大平臺在生產(chǎn)、大規(guī)模采購方面的優(yōu)勢，包括借用聯(lián)想所有的資源和力量幫助去進行 推廣。

　　大家不要小瞧聯(lián)想過去十年努力的成果，它最大的成果是全球運營、國際化平臺，這在中國找不到幾家。ZUK回到聯(lián)想之后，在這個 更大的舞臺上可以散發(fā)的光和熱會加倍。因為當下的中國畢竟只是一個13億人口規(guī)模的市場，而全球是70億，毫無疑問應該是瞄向全球的市場。聯(lián)想通過這么多 年的努力，在全球建立了銷售渠道，建立了很好的運營模式，其實這都是ZUK可以借用的。現(xiàn)在真的是時候把中國好的產(chǎn)品、好的業(yè)務模式推向全球了。

　　其實ZUK獨立創(chuàng)業(yè)這一年里發(fā)展也受到掣肘，比如他們將生產(chǎn)制造交給第三方去做，第三方要先給錢才能生產(chǎn)，這對初創(chuàng)企業(yè)是很大的掣肘。如果在聯(lián)想的大平臺上來生產(chǎn)，就可以先生產(chǎn)，賣了之后再付錢，并且還可以享受聯(lián)想大規(guī)模采購的優(yōu)勢，這就是大平臺的優(yōu)勢。

　　反擊，移動業(yè)務非做不可

　　《中國經(jīng)營報》：移動業(yè)務是聯(lián)想過去兩年最為動蕩的一塊業(yè)務。去年臨時調(diào)陳旭東接任劉軍負責全球移動業(yè)務，今年又將陳旭東調(diào)回，專門負責中國區(qū)移動的業(yè)務。可以看出，聯(lián)想今年是要集中火力在中國手機市場打一仗？

　　楊元慶：聯(lián)想PC已經(jīng)做到全球NO.1，而且隨著全球PC市場趨于飽和、走向下滑的趨勢開始顯現(xiàn)，聯(lián)想必然要發(fā)展自己的新戰(zhàn)略，要去開發(fā)新的業(yè)務。聯(lián)想 一向是基于自己現(xiàn)有的核心競爭力去發(fā)展新的業(yè)務，以外延式發(fā)展為主。我們的愿景是做一個智能設備的提供商。未來是IoT（萬物互聯(lián)）智能時代，但是智能手 機這個發(fā)展階段無法越過，如果不把智能手機做好的話，進入IoT時代也困難。智能手機可以是控制其他設備很好的工具，也是進入云很好的工具。其次，智能手 機也是其他智能設備開發(fā)的基礎，有了手機的開發(fā)能力才有可能更多地去開發(fā)其他的智能設備。這就是我們非做不可的原因。

　　現(xiàn)在對我們在中國打翻身仗有比去年更強的信心，現(xiàn)在看銷量和市場份額，應該是歷史的低點，我覺得這是我們往回打的時刻，現(xiàn)在要用全部精力在中國打翻身仗。ZUK的回歸給移動業(yè)務在中國全面反擊提供了一個很好的機會，讓聯(lián)想產(chǎn)品升一個級，業(yè)務模式也升一個級。

　　《中國經(jīng)營報》：聯(lián)想手機在中國的市場份額下滑很嚴重。除了高調(diào)發(fā)布Z2 Pro新機，具體還有什么舉措呢？

　　楊元慶：要想打贏這一仗，重點在三個方面投資：產(chǎn)品、渠道、品牌。今年我們在手機市場方面沒有太高的盈利要求，基本上還是處于投入期。

　　其實，無論是在中國還是海外，渠道管理都是聯(lián)想的強項。今天來看，手機一定是需要多渠道并行，包括運營商渠道、開放渠道以及線上渠道。而管理渠道的能 力，將會是考驗廠商運營能力的一個關鍵。在這些方面，聯(lián)想還是很有信心的，因為過去聯(lián)想在PC時代一直是管理多種渠道的。

　　破局，用多操作系統(tǒng)管理不同的業(yè)務

　　《中國經(jīng)營報》：在ZUK發(fā)布之前，聯(lián)想舉行了新年的誓師大會。今年很與眾不同的一點，聯(lián)想啟動了“創(chuàng)想合伙人計劃”，是聯(lián)想自身轉(zhuǎn)型遇到困難了嗎？

　　楊元慶：我覺得管理一個業(yè)務和管理多個業(yè)務不應該用同樣的“操作系統(tǒng)”，聯(lián)想不僅有PC、移動和企業(yè)級三個業(yè)務，還有很多新興業(yè)務。比如茄子快傳，再比 如正在孵化的新業(yè)務AR/VR，這些業(yè)務就不是外延式發(fā)展，而是布點式發(fā)展，所以我們未來是“外延式+布點式”發(fā)展的格局。

　　剛才我說 了，移動業(yè)務非做不可，企業(yè)級業(yè)務也有很大的機會。未來還會有很多創(chuàng)新的業(yè)務，比如終端設備會越來越多，還會做更多的應用、服務，隨之而來的是對后臺的服 務器、存儲等基礎架構的設備需求也就越多。所以聯(lián)想需要不同的“操作系統(tǒng)”，針對不同類別的業(yè)務進行管理，包括不同的股東結構、業(yè)務流程、考核機制、激勵 方式，這是推出“創(chuàng)想合伙人計劃”背后的思考。管理一個業(yè)務和管理多個業(yè)務不應該用同樣的“操作系統(tǒng)”，不然就會得大企業(yè)病，效率低、決策慢、大鍋飯。這 是我們在過去開始發(fā)展新業(yè)務所遇到的問題。

　　《中國經(jīng)營報》：前幾天史玉柱的兔子和狼的理論引爆了互聯(lián)網(wǎng)，這與你說的大企業(yè)病似乎相關。聯(lián)想現(xiàn)在是不是兔子太多了，創(chuàng)想合伙人計劃是希望激發(fā)出更多的“狼”來？

　　楊元慶：企業(yè)文化有特殊性，每個企業(yè)都有每個企業(yè)的文化，而之所以稱為文化是長期的積累，變化不是一朝一夕的。企業(yè)是做長了或者做大了后就會有大企業(yè)病，不能光靠改變文化來激發(fā)員工的工作熱情，在一定的體制、機制、激勵下，兔子才能變成狼。

　　任何一個戰(zhàn)略的落實是要落實在6個要素上，分別是組織、流程、人、目標、考核和激勵。要從組織、機制等層面去設計，激發(fā)創(chuàng)業(yè)熱情，企業(yè)家精神（狼文化）。聯(lián)想的“創(chuàng)想合伙人計劃”就是從體制上設計，激發(fā)聯(lián)想員工的創(chuàng)業(yè)激情和主人翁精神。

　　《中國經(jīng)營報》：十幾年前，聯(lián)想嘗試過多元化戰(zhàn)略，并不是很成功。后來在多元化和規(guī)模化之間，聯(lián)想選擇了PC的規(guī)模化道路。如今，在PC已經(jīng)做到極致的情況下，聯(lián)想又一次走向多元化。你是如何考慮的？

　　楊元慶：對于大的企業(yè)，好的戰(zhàn)略行動要有可復制性，要將好的成功經(jīng)驗、好的工作方法復制，將一個業(yè)務的成功延展到其他業(yè)務。聯(lián)想業(yè)務的多元化，并不意味 著我們什么都做，也不是任何投資都可以稱得上是聯(lián)想的品牌。我們的業(yè)務是三類：核心業(yè)務、戰(zhàn)略擴展業(yè)務、未來新興業(yè)務。一些探索性業(yè)務將通過聯(lián)想創(chuàng)投集團 的戰(zhàn)略投資和孵化器培養(yǎng)。多元業(yè)務是有的放矢的，都可以依托聯(lián)想的大平臺。

　　聯(lián)想在全球市場創(chuàng)投或孵化的眾多業(yè)務都可以利用聯(lián)想集團平臺的核心競爭力，包括聯(lián)想全球平臺的生產(chǎn)制造能力、供應鏈管理能力、大規(guī)模采購的優(yōu)勢及前端的渠道等。股份結構上占到50%以上的可以用聯(lián)想的品牌。

　　深度 從戰(zhàn)略三角到多操作系統(tǒng)

　　在收購MOTO手機之后，聯(lián)想移動業(yè)務自然而然地接管了MOTO歐洲、美國、非洲的市場，同時使得聯(lián)想品牌的手機憑借MOTO的專利可以順利走向海外市 場。看上去是一個完美的組合，但手機業(yè)務的大本營卻出現(xiàn)動蕩。互聯(lián)網(wǎng)手機在中國風起云涌，聯(lián)想手機在失去運營商渠道的優(yōu)勢后一路下滑，跌至谷底。

　　ZUK是聯(lián)想的一塊試驗田。在聯(lián)想移動業(yè)務出現(xiàn)下滑后，楊元慶意識到運營商政策的變化，會影響整個聯(lián)想移動中國區(qū)的業(yè)務。但在聯(lián)想內(nèi)部做一個完全互聯(lián)網(wǎng) 化的品牌，由于體制原因很難走的通。于是決定讓ZUK到外部去創(chuàng)業(yè)。一年后，ZUK回歸，帶著與聯(lián)想不一樣氣質(zhì)的互聯(lián)網(wǎng)基因。

　　而此時，聯(lián)想移動業(yè)務在中國背水一戰(zhàn)。楊元慶稱之為“非做不可”，是必須拿下的市場。

　　手機的背水一戰(zhàn)，不僅是聯(lián)想手機業(yè)務能否在中國站穩(wěn)腳跟，而是關系到聯(lián)想能否走出PC局限性的關鍵一戰(zhàn)。聯(lián)想憑借PC完成國際化，并持續(xù)把持全球PC業(yè) NO.1的位置15個季度。成功，有時候反而會成為面對未來轉(zhuǎn)型的包袱。PC的慣性太大，聯(lián)想在新業(yè)務面前還有些拿捏不準。

　　楊元慶多 年以來一向以“戰(zhàn)略三角”去制定聯(lián)想的方向，即市場潛力、核心競爭力、資源。但是面對新局面，或許得有新方法。聯(lián)想目前的業(yè)務分為三層：核心業(yè)務 （PC）、戰(zhàn)略擴展業(yè)務（手機和企業(yè)級業(yè)務）、未來新興業(yè)務（茄子快傳、VR等）。這三層的規(guī)劃，更像是聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志早年提出的：吃著碗里的，看著鍋 里的，惦著田里的。

　　核心業(yè)務和戰(zhàn)略擴展業(yè)務都可以按照“戰(zhàn)略三角”去制定具體的策略，這些是依賴現(xiàn)有競爭力延伸的業(yè)務，關聯(lián)性強，被楊元慶定義為外延式發(fā)展。而新興業(yè)務則是聯(lián)想不擅長的，離聯(lián)想核心業(yè)務比較遠，楊元慶認為更適合以布點的方式來拓展。

　　不破不立。如果不從內(nèi)部打破，PC的成功或許就會成為聯(lián)想未來的障礙。聯(lián)想從來都不是一家“時髦”的企業(yè)，但是一家能“折騰”的公司。作為領導者，楊元慶不夠炫酷，而是更愿意埋頭實干。

　　“創(chuàng)想合伙人計劃”就是要打破現(xiàn)有的“大鍋飯”。楊元慶畫了一個矩陣：橫軸是不同的業(yè)務種類，包括核心業(yè)務、戰(zhàn)略擴展業(yè)務、未來新興業(yè)務。縱軸是業(yè)務發(fā) 展的三個階段：第一是投資增長階段，第二是盈利性增長階段，第三是利潤引擎階段。未來，聯(lián)想的主要業(yè)務和孵化的新興業(yè)務，都將按照橫軸、縱軸填在這個矩陣 形的表格里，對每一個格子都會有不同的股東結構，不同的管理方式，更會有不同的員工激勵機制，這就是所謂的不同的“操作系統(tǒng)”。

　　在楊 元慶的規(guī)劃中，核心業(yè)務一定是百分之百由聯(lián)想控盤。戰(zhàn)略擴展業(yè)務將來在股東結構上會比較靈活，聯(lián)想一定是大股東，主導業(yè)務的方向，同時也可以吸引戰(zhàn)略投資 或是財務投資進來。對于面向未來的新興業(yè)務，則放到聯(lián)想的創(chuàng)投集團下面，做策略性投資和孵化，也會鼓勵吸引外部的投資。聯(lián)想創(chuàng)投集團相當于一個橋梁，幫助 聯(lián)想內(nèi)部好的業(yè)務模式、好的人才團隊尋求外部投資，把他們放出去，同時也去外部尋找好的項目和技術去投資，把他們帶回到聯(lián)想來。

　　楊元 慶的“多操作系統(tǒng)”的理念，就是讓員工變成公司的主人，分享利潤。他強調(diào)，目標就是最大化盈利，只要達到盈利目標，全員都可以去分享利潤。未來，整個公司 不再是一盤棋，不是大鍋飯，哪塊業(yè)務發(fā)展得好，哪塊的員工就獲得多。楊元慶透露，公司的HR正在制定相關的制度，針對不同性質(zhì)的、不同階段的業(yè)務，會有不 同的激勵機制。

　　“說實在的，這事也是被互聯(lián)網(wǎng)公司逼的，我們也得向他們學習。不是說只有在新公司里才有創(chuàng)業(yè)精神，我們要在500億規(guī)模的公司里面，讓大家能夠散發(fā)活力。”楊元慶如是說。

　　本版文章均由本報記者董軍采寫

　　老板秘籍

　　1、為什么運營商渠道的成功反倒是害了聯(lián)想？

　　過去中國的手機產(chǎn)業(yè)就是運營商主導，去年以前聯(lián)想大約有80%～90%的手機業(yè)務依賴這個渠道。三個運營商三個制式，每一個都要求定制，而且都是低端產(chǎn) 品。這個渠道的成功反倒是害了聯(lián)想，因為我們的客戶不是最終用戶，而是運營商，我們考慮的就是滿足運營商定制的要求，讓他們滿意。當時通過運營商渠道銷售 得很好，我們也就心安理得了，不覺得需要花心思在用戶身上和產(chǎn)品上，這是完全錯誤了。現(xiàn)在回過頭來痛定思痛，就是覺得要用匠心精神把產(chǎn)品做好。

　　2、為什么“創(chuàng)想合伙人計劃”需要不同的“操作系統(tǒng)”？

　　我覺得管理一個業(yè)務和管理多個業(yè)務不應該用同樣的“操作系統(tǒng)”，聯(lián)想不僅有PC、移動和企業(yè)級三個業(yè)務，還有很多新興業(yè)務。

　　所以聯(lián)想需要不同的“操作系統(tǒng)”，針對不同類別的業(yè)務進行管理，包括不同的股東結構、業(yè)務流程、考核機制、激勵方式，這是推出“創(chuàng)想合伙人計劃”背后的 思考。管理一個業(yè)務和管理多個業(yè)務不應該用同樣的“操作系統(tǒng)”，不然就會得大企業(yè)病，效率低、決策慢、大鍋飯。這是我們在過去開始發(fā)展新業(yè)務所遇到的問 題。

　　楊元慶簡介

　　楊元慶，1964年11月12日出生于安徽合肥，目前擔任聯(lián)想集團董事長兼CEO。全國政協(xié)委員，紐約證券交易所國際顧問委員會委員，布魯金斯學會國際顧問委員會委員。

　　1986年畢業(yè)于上海交通大學計算機科學及工程系，1989年于中國科技大學計算機科學系取得碩士學位。1989年加入聯(lián)想集團，2001年~2004 年擔任聯(lián)想集團總裁兼CEO，2004年~2009年擔任聯(lián)想集團董事長，之后，柳傳志再次擔任聯(lián)想集團董事長，楊元慶重任CEO，2011年擔任聯(lián)想集 團董事長兼CEO。