1. 線下實體渠道的現狀（關鍵詞：互怨）

（1）渠道代理商：線下店鋪越來越難經營，客戶不進廳，員工難招聘，從運營商手里拿酬金越來越難。

（2）渠道經理：代理商老板難溝通，讓做運營商業務抗拒情緒非常大，給酬金都嫌麻煩。現在渠道店鋪的業務量就靠員工盯著做，否則就是個沉默渠道。

（3）運營商領導：渠道管理難度大，增加酬金推動營銷目標達成，但補貼成本越來越高，從收入利潤交代談不劃算。調整酬金發放的原則，增加高質量發展獎勵，減少運營損耗，代理商感到無利可圖，沉默反抗。

2. 逃不掉的監管要求（關鍵詞：壓降）

2019 年，上級主管部門已對三大運營商管控從粗放型向精細化不斷邁進，在社會渠道費用上已做出更明確、具體地規定：以2018 年為基數，社會渠道費用三年壓降20%，其中渠道酬金逐年下降20%，自2022 年起全部取消渠道酬金。

根據管控要求：三家運營商對社會渠道傭金標準的要求是不超過套餐價格的1 倍，且每個地區市場份額最大的運營商社會渠道傭金和手續費標準都不得高于其他兩家代理商。這樣嚴苛的渠道傭金限制將會導致三家運營商社會渠道無錢可賺，逐漸消亡。特別是后面具體落實到重點管控六項行為：

（1）禁止終端補貼。取消手機、寬帶光貓、機頂盒、泛終端等補貼，禁止采用補貼的方式定制手機等終端。
（2）禁止排他性行為，并建立渠道商黑名單共享制度，打擊倒卡、串卡、養卡等行為。

（3）禁止為“攜號轉網”業務支付渠道酬金，僅可支付必要的手續費。

（4）禁止贈送、變相贈送行為和低于成本價銷售電信產品。如低于成本競標、送寬帶、話費、積分、電視、手機、電子券、紅包、流量、線上會員權益等。

（5）禁止考核市場份額。

（6）恢復大額贊助、捐助備案管理制度。

管控要求的提出主要遏制目前運營商行業盲目拼價格，惡性競爭的破壞行業發展的行為。隨著5G 的到來，運營商們必須從簡單的價格戰轉向價值戰。僅有如此，才能反轉4G 時代所面臨的盈利瓶頸問題。盲目推廣不限量套餐導致運營商增量不增收的窘境，不允許在5G時代重新上演。

3. 反復換門頭的渠道經銷商（關鍵詞：掌控）

以往，渠道代理商更多通過增量市場賺取運營商的酬金，售卡. 終端. 寬帶電視等業務，新增一戶計提多少酬金，明碼標價，更有豐厚的補貼政策。運營商敢補，代理商敢干，雙方的合作關鍵就是補貼+ 酬金。

不按照運營商標準專營業務、違規套取補貼、未達到規定的補貼數量.... 對不起，渠道老板因為自己能力不足被渠道經理訓斥都是常見的事情。沒辦法，運營商有“賞金”，不聽話就要被淘汰。

現在增量市場越來越難做，更因為線上渠道的影響，客戶消費習慣的變化，進廳客戶門可羅雀，實體渠道老板做運營商的業務也是有心無力。運營商盡管補貼金額不少，但是營銷難度已升級，實體店鋪的渠道老板紛紛改行，另謀生計。

從各大核心城市CBD 商圈的店鋪招牌變化，就已經能看到目前代理商經營的重點在哪里。以近三年舉例最早是中國移動4G 門頭，然后是VO 的藍綠門頭，現在是華為的新門頭。渠道的把控能力越來越弱，廠家渠道因沒有終端補貼紛紛滲透原運營商的實體店鋪，盡管仍代理商的業務，但門前的LOGO 門頭已經真實成為渠道老板的“主心骨”。

4. 運營商重新拓展的“新渠道”

隨著核心終端賣場的銷量萎縮，隨后以“新零售”為發展目標的線上外呼、社區渠道、泛渠道、直銷渠道或和伙人等形式成為運營商業務發展的“新渠道”。

然后，除專業的外呼渠道和直銷渠道外，兼職形式的業務代理渠道，因運營商業務復雜，更新速度快等問題，導致跟不上營銷，維系和培養成本相對較高。

那么，運營商的渠道代理難道真的要走向“衰亡”嗎？

綜合市場代理機制及目前互聯網“新零售”的發展思路，筆者認為運營商一定需要改變以前的產品代理思路，從學習7-11 便利店的集中運營思路到目前阿里的“新零售”運營，堅持運營商營銷上云的理念，建立強大的“營銷中臺”，緊密的捆綁代理商伙伴，才能實現運營商實體渠道的重新振興。

了解國內外“零售店”是如何運營的？

1. 學7-Eleven 建立平臺化數據運營在零售業有一種說法：“世上只有兩家便

利店，7-11 便利店和其他便利店”。

那么加盟一家711 便利店費用大致多少呢？首先是加盟費:5 萬元, 保證金:10 萬元,前期進貨費:5 萬元，設備費:2 萬元, 活動資金:7 萬元, 總投資費用:40 萬元以上，這些還不包含店面的房租裝修等自己承擔的費用。

保守統計，加盟一家711 便利店的投資將超過百萬。然而，為何還有那么多商家趨之如騖，紛紛加盟呢？

7－11 的毛利率，大約有90%，因此他們并非一家便利零售店，而是便利零售管理咨詢公司。7－11 有一整套供應鏈管理的經驗和門店經營的心法，它提供的是“服務”，收的是“服務費”。因為，絕大多數的門店，都不是自己直營的，而是由其他夫妻店“改造”過來的。公司做的就是幫助這些店經營得更好。

富基融通科技有限公司創始人顏艷春撰文分析稱，7-Eleven 基本沒有自己的直營商店，也沒有一個工廠是自己的，更沒有一個配送中心是自己的，它是一個特許加盟連鎖的利益共同體，更是一個命運休戚相關的命運共同體，作為日本零售業最大的B2B 共享經濟體（簡單講就是一個高質量的供貨平臺）。

7-Eleven 是一家商店，更是一家大數據公司，不斷進行信息系統的升級及更新，包括新商品試賣在內的關于假設和驗證的相關信息將被及時反饋給策略聯盟的成員。同時，抓好供應鏈和抓好顧客關系，提升顧客流量和單店銷售額。

7-Eleven 既是共享顧客的平臺，也是共享信息、共享物流、共享采購和共享金融的平臺。無論是SEVEN 銀行、SEVEN 網購或是SEVEN 外送餐，還是策略聯盟的供應商們，7-Eleven 作為一個共享經濟平臺為所有參與方創造了巨大的商機。

比如說7－11 有一個典型能力叫千店千面。在711 后臺的供應鏈上，有7000 個SKU，但一家店也許只能上架700 個，那么選擇哪些產品銷售效果會更好呢？

商品，我找人幫你生產；配送，我找人送到門口；銷售，我用數據給予支持。

7－11 梳理、連接了這三者的關系，創造了“便利店共同體”，提高了整體效率，創造了額外的價值。自己也從中賺取“服務費”。所以，如果你把7－11 當成一家零售企業，它的毛利率可能只有20%，但如果你把7－11 當成一家管理咨詢公司，它的毛利率可能有90%。這就是商業模式的力量。

同理，運營商傳統渠道轉型，依靠的一定是借助“平臺思維”的管理模式，將傳統渠道進行再升級的過程。

平臺思維是一種利他思維，但是只利他，找不到利己的點，最終導致看似很好的事情最終由于不可可持續而夭折，利他思維的關鍵在利他，更在如何利己。兩者的平衡很關鍵，這個平衡不在于平衡本身，而在于自己的價值到底是什么？價值到了，自然會利他又利己。

傳統的運營商渠道網上營業廳僅僅可以辦理運營商的業務，自己需要庫存管理，人員管理、會員管理等系統還需另外購買，系統不在運營商，管理的核心也就離開運營商的掌控。因此，擺脫傳統運營商的渠道管理模式做“新零售轉型”，關鍵點就是建立一套平臺化的銷售管理體系。

轉型升級的渠道不僅僅是業務代理，而是整套運營系統的升級。從簡單的運營商業務升級到可以會員管理、員工管理、銷售庫存管理等內容，同時，系統可對接社會化平臺接口，運營商的代理商還能辦理水電燃氣代繳，體彩福彩銷售，線上平臺訂貨等功能，真正實現一點接入，全程聯動的效果。

2. 阿里巴巴核心智能中臺--“阿里云”

現在大家都認為淘寶是一家成功的公司，B2C 的模式讓線上電商經濟實現飛躍發展。然而，阿里真正的核心并非“淘寶”，而是“阿里云”。

從阿里的商業布局整體觀察，從主業領域的淘寶. 天貓. 聚劃算到資源整合的愛士多便利店或銀泰百貨，包括目前火遍全球的“釘釘”軟件，他們的核心驅動力在“阿里云”，阿里從商業意義而言，他也是一家依靠數據營銷的公司。

阿里巴巴的阿里云（Aliyun）業務始于2009 年，旨在在以在線公共服務的方式提供安全可靠的計算和數據處理能力。目前阿里云累積服務客戶超過230 萬，以份額而言，占中國云服務市場的第一位，全球市場的第三位。然后，阿里云的系統應用首先是自己，例如淘寶、支付寶、釘釘等主營產品，其次才是針對其他中小企業的延伸推廣。阿里云對外推出企業應用中心旨在為中小企業提供一站式服務。中小型企業的創業者可以在該平臺使用域名、建站、工商注冊、產權、小程序、企業郵箱、辦公OA、ERP、黨建云、財務軟件、云安全產品（Ddos 高仿IP、Web 應用防火墻、SSL 證書）、數據智能類產品（dataV 數據可視化、影業執照識別、增值稅發票識別等）等多個服務。

目前，阿里云已經承接企業應用類服務規模達到30 萬+ 企業用戶，其中有50+ 優質商家，100+ 產品類型，每天可達到1 萬+ 用戶咨詢。通過上萬家企業的裂變式復制推廣，阿里云應用越來越全面，覆蓋的企業也越來越多，阿里云滲透至各中小企業的運營內，粘性和捆綁作用不言而喻。