半導(dǎo)體是全球化的產(chǎn)業(yè)，極少出現(xiàn)針對(duì)特定地區(qū)定制的產(chǎn)品。因此，打造中國(guó)龍頭企業(yè)之說是一個(gè)誤區(qū)，更確切的說法是，國(guó)內(nèi)公司應(yīng)立足中國(guó)，爭(zhēng)當(dāng)全球龍頭企業(yè)。有規(guī)模和經(jīng)驗(yàn)才有效率，因此，全球性的領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說十分重要。實(shí)際上，半導(dǎo)體行業(yè)中領(lǐng)先的一兩家企業(yè)獲得100%的經(jīng)濟(jì)效益，而他們的競(jìng)爭(zhēng)者卻遭受損失。此外，盈利的領(lǐng)先企業(yè)絕不會(huì)將市場(chǎng)局限在某一區(qū)域，相反，他們的業(yè)務(wù)都是全球性的。基于這一格局，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來，爭(zhēng)取全球前兩名的地位對(duì)企業(yè)來說尤為重要。

　　想要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的中國(guó)企業(yè)，需要實(shí)現(xiàn)三個(gè)根本轉(zhuǎn)變。第一，技術(shù)技能和全球化管理能力的顯著提升。第二，培養(yǎng)技術(shù)領(lǐng)袖的思維模式。第三，鼓勵(lì)有耐心的資本投資者進(jìn)行貫穿整個(gè)商業(yè)周期的長(zhǎng)線投資。

　　要成為國(guó)際領(lǐng)先的企業(yè)，中國(guó)企業(yè)需要加強(qiáng)必需的能力，才能駕馭更復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境。以領(lǐng)先業(yè)界的半導(dǎo)體跨國(guó)公司為師，中國(guó)企業(yè)也必須經(jīng)年累月發(fā)展在國(guó)外的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和實(shí)力。中國(guó)許多新興的半導(dǎo)體領(lǐng)軍企業(yè)，已朝著這個(gè)方向大步前進(jìn)，但提升空間依然很大。例如，國(guó)內(nèi)的公司須組建國(guó)際化的銷售和客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，贏得海外業(yè)務(wù)。同時(shí)，中國(guó)企業(yè)還可能要管理多個(gè)研發(fā)中心，以及遍布全世界的運(yùn)營(yíng)中樞。

　　進(jìn)行交易的公司必須掌握并購(gòu)的藝術(shù)，單單收購(gòu)目標(biāo)公司是不夠的，還需要發(fā)揮出收購(gòu)目標(biāo)可帶來的協(xié)同效應(yīng)及改善潛力。而隨著中國(guó)企業(yè)在物聯(lián)網(wǎng)等新領(lǐng)域?qū)で笤鲩L(zhǎng)，他們需要擴(kuò)展半導(dǎo)體以外的能力，在軟件開發(fā)、生態(tài)系統(tǒng)管理、銷售解決方案以及參考設(shè)計(jì)方面進(jìn)行投資。

　　能力建設(shè)的若干領(lǐng)域需要重點(diǎn)關(guān)注，其中人才管理是重中之重。招聘、培訓(xùn)、留住全球最優(yōu)秀（通常也是最稀缺）的人才很困難，尤其是硬件架構(gòu)、固件和應(yīng)用領(lǐng)域的人才。這種情況在中國(guó)更為嚴(yán)峻，因?yàn)樽罹ò雽?dǎo)體的人才通常都不在國(guó)內(nèi)。對(duì)于通過收購(gòu)公司引進(jìn)的人才，企業(yè)合并后的有效管理至關(guān)重要。例如，要對(duì)新團(tuán)隊(duì)與原有中國(guó)團(tuán)隊(duì)、新的工程工具和流程與現(xiàn)有的工具和流程進(jìn)行系統(tǒng)性的整合。

　　中國(guó)的公司也需要加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的開發(fā)、管理和保護(hù)。需要建立辨識(shí)、選擇和執(zhí)行知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的系統(tǒng)方法。這要求每家公司都要有周密的知識(shí)產(chǎn)權(quán)路線圖，與公司產(chǎn)品系列區(qū)分開來。該路線圖需要澄清哪些知識(shí)產(chǎn)權(quán)必須自有并由公司內(nèi)部開發(fā)，哪些可以從合作伙伴或者知識(shí)產(chǎn)權(quán)供應(yīng)商處獲得。同時(shí)，中國(guó)的半導(dǎo)體公司應(yīng)支持國(guó)家不斷鞏固知識(shí)產(chǎn)權(quán)體制，一方面是為了保護(hù)自己的創(chuàng)新成果，另一方面是為了改善大環(huán)境，加強(qiáng)跨國(guó)企業(yè)與中國(guó)企業(yè)建立知識(shí)產(chǎn)權(quán)和研發(fā)伙伴關(guān)系的意愿。

　　最后，不論是在國(guó)內(nèi)還是在全球，中國(guó)企業(yè)需要全方位做好合并后的整合工作（不僅限于上面提到的人才方面）。回顧過去，高科技領(lǐng)域并購(gòu)的結(jié)果差距較大。能夠利用雙方優(yōu)勢(shì)做好管理工作的合并企業(yè)創(chuàng)造了極大的價(jià)值，而整合不成功的收購(gòu)則可能招致災(zāi)難性后果。留住雇員是成功的關(guān)鍵，因此，中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者必須樹立團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。對(duì)于產(chǎn)品和項(xiàng)目拆分的控制也十分關(guān)鍵，麥肯錫的研究顯示，在多地進(jìn)行半導(dǎo)體研發(fā)工作，效率平均降低超過10%。

　　公司如果將來自不同文化和地區(qū)的員工組建成強(qiáng)大團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)，并讓這些團(tuán)隊(duì)各自聚焦合適的項(xiàng)目，該公司將會(huì)成為贏家。在半導(dǎo)體領(lǐng)域，由中國(guó)主導(dǎo)的交易要比其他領(lǐng)域多得多，因?yàn)榇蟛糠纸灰锥家馕吨讶蚣旱目萍嫁D(zhuǎn)移到中國(guó)。一般而言，通過研發(fā)以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，要比進(jìn)入市場(chǎng)和制造經(jīng)營(yíng)更困難。

　　在半導(dǎo)體行業(yè)對(duì)于工藝落后和工藝先進(jìn)的企業(yè)而言，技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)領(lǐng)袖，都事關(guān)重大。出于選擇和必要性，中國(guó)企業(yè)普遍將精力聚焦于成熟科技，采用其他公司的創(chuàng)新成果以求縮減成本（當(dāng)然也有例外，如生產(chǎn)基帶芯片的華為海思所遵循的科技規(guī)格與市場(chǎng)份額領(lǐng)軍者基本相當(dāng)）。雖然成熟的產(chǎn)品可以憑借低風(fēng)險(xiǎn)和低投資盈利，但這些產(chǎn)品不足以推動(dòng)一家公司成為所在領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。

　　麥肯錫已經(jīng)調(diào)查了購(gòu)買半導(dǎo)體產(chǎn)品的中國(guó)企業(yè)存在哪些關(guān)鍵購(gòu)買因素。與國(guó)際同類型公司相似，在談及購(gòu)買考慮的首要因素時(shí)，他們都一致提及產(chǎn)品的性能和領(lǐng)先科技。因此，這些公司的最大供應(yīng)商都是能夠在多個(gè)領(lǐng)域代表和交付領(lǐng)先科技的廠商。這些領(lǐng)域包括電路設(shè)計(jì)、產(chǎn)品整合、生產(chǎn)流程以及“超越芯片”的特征，例如固件、參考設(shè)計(jì)以及軟件。

　　中國(guó)企業(yè)不能單單依靠科技轉(zhuǎn)讓和并購(gòu)來提升本土科技領(lǐng)導(dǎo)力。購(gòu)買“拳頭”科技的出口控制及其他限制使得許多對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的渴望或者公司并購(gòu)都無法實(shí)現(xiàn)。另外，許多的尖端知識(shí)是隱性的，不可能通過一紙合同或者其他方式轉(zhuǎn)讓。最重要的可能是，科技的進(jìn)步永無止境。即使是中國(guó)公司通過購(gòu)買和轉(zhuǎn)讓獲得技術(shù)，他國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)者還是會(huì)時(shí)刻改善和推動(dòng)創(chuàng)新，中國(guó)企業(yè)也必須跟上步伐。出于上述原因，中國(guó)企業(yè)必須在內(nèi)部推動(dòng)科學(xué)和工程學(xué)突破并實(shí)現(xiàn)這些突破的商業(yè)化和規(guī)模化，才能夠成為行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)獲得較大份額的供應(yīng)商。

　　經(jīng)營(yíng)一家技術(shù)領(lǐng)先的公司不同于經(jīng)營(yíng)一家跟隨者的公司。這種轉(zhuǎn)變需要中國(guó)企業(yè)改變商業(yè)和投資模式，以及工程方面的思維模式。這種轉(zhuǎn)變應(yīng)該掌控好章法與步調(diào)，在允許中國(guó)企業(yè)追尋科技領(lǐng)先地位、進(jìn)行創(chuàng)新投資的同時(shí)，穩(wěn)固其強(qiáng)健的商業(yè)根基。

　　由于危險(xiǎn)重重，中國(guó)企業(yè)在建設(shè)所需的新能力、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及流程時(shí)，必須采取經(jīng)過周密考量的方法。它們必須形成系統(tǒng)的改善路線圖，將所有的商業(yè)機(jī)遇、科技趨勢(shì)、能力需求和技能建設(shè)舉措維系到統(tǒng)一的計(jì)劃中。與包括政府、投資者以及潛在的全球性合作伙伴等不同的利益相關(guān)者達(dá)成一致至關(guān)重要，務(wù)必使各方共同支持計(jì)劃的實(shí)施。它們應(yīng)當(dāng)依照國(guó)際標(biāo)桿設(shè)立目標(biāo)，反映當(dāng)前以及未來的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)。

　　由于人才和能力的缺口與全球領(lǐng)導(dǎo)者的高要求，中國(guó)企業(yè)要在該領(lǐng)域取得國(guó)際數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)先地位，任重而道遠(yuǎn)。為了支持這些企業(yè)，政府可以制定旗幟鮮明的相關(guān)政策幫助其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在中國(guó)，想要奪取領(lǐng)先地位的領(lǐng)域和技術(shù)越多，產(chǎn)業(yè)和政府的精力就會(huì)越分散；想要在某一細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)取得領(lǐng)先地位的公司越多，最優(yōu)秀人才就會(huì)分散到更多團(tuán)隊(duì)中；用于實(shí)現(xiàn)國(guó)際和國(guó)內(nèi)最佳收購(gòu)目標(biāo)的投資工具越多，價(jià)格就會(huì)越高。然而，自上而下的方法會(huì)限制競(jìng)爭(zhēng)，還可能阻礙創(chuàng)新，將人才束縛在不合適的崗位上。因此，政府、投資者和商業(yè)領(lǐng)袖需要努力尋找最佳平衡點(diǎn)。

　　雖然能力提升是決定勝負(fù)的最重要因素，有耐力的資本也必不可少。由于此前官方主導(dǎo)的投資管理未能獲得理想成果，新政策出臺(tái)后中國(guó)政府允許本土私募股權(quán)企業(yè)管理其在半導(dǎo)體行業(yè)的投資。在做投資決策時(shí)，這些企業(yè)既會(huì)遵循政府的方向與目標(biāo)，又會(huì)努力實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的投資回報(bào)率。

　　在經(jīng)濟(jì)或行業(yè)下行時(shí)，投資者是否能夠繼續(xù)提供資金對(duì)企業(yè)來說非常重要。然而，半導(dǎo)體行業(yè)特殊的資本要求可能會(huì)讓事情變得更為復(fù)雜。首先，半導(dǎo)體行業(yè)發(fā)展周期長(zhǎng)，商業(yè)周期性強(qiáng)。其次，行業(yè)的回報(bào)率低于平均水平。絕大多數(shù)私募股權(quán)企業(yè)的門坎回報(bào)率或最低預(yù)期投資回報(bào)率是8%。從總體上而言，在過去的40年里半導(dǎo)體公司的回報(bào)要低于其他股權(quán)的回報(bào)。事實(shí)上，許多細(xì)分領(lǐng)域正處于低谷，連續(xù)幾年回報(bào)為負(fù)值。最后，半導(dǎo)體行業(yè)特別是加工和制造領(lǐng)域創(chuàng)造利潤(rùn)所需的時(shí)間一般比平均時(shí)間要長(zhǎng)。5年、10年甚至15年的投資回收期是最常見的。對(duì)于有多種投資選擇的財(cái)務(wù)投資者而言，在整個(gè)周期中堅(jiān)持長(zhǎng)期、穩(wěn)定和明智的投資是一個(gè)挑戰(zhàn)。

　　投資者在收購(gòu)時(shí)面臨著更大的挑戰(zhàn)。表現(xiàn)良好的半導(dǎo)體公司和資產(chǎn)已經(jīng)有健康的市場(chǎng)，因此，私募股權(quán)的資本將要和公司投資者競(jìng)爭(zhēng)，而后者的資本成本更低，也有能力發(fā)揮收購(gòu)的協(xié)同作用。所以，對(duì)于同樣的資產(chǎn)，公司投資者支付得起更高的價(jià)格。