百度公開資料顯示，1983年，國家整建制，撤銷基建工程兵，從部隊復員轉業的***來到深圳南海石油后勤服務基地。

彼時，深圳***不久，工作和生活條件比較艱苦。***曾經在《華為人》報上發表其撰寫的一篇文章《風箏》，回憶了當時的艱苦環境：“父母響應黨的號召，在深圳艱苦工作，他們住在漏雨的環境里，深圳是多雨地區，外面下大雨，里面下小雨，四面透風的屋子里，隔壁鄰居說話都能聽見。”

不久之后，由于***要上初中，為了不影響學習，她被送回了貴州的爺爺奶奶家。對于母親的一切，***在公開場合少有提及，對于父親的印象，“他在工作中是CEO，在家里是父親。”這些記憶中的評價，聽起來似乎已經是***創立華為之后的事了。

在***創辦華為前后，***覺得父親的角色有了轉變，“他曾經是一個慈父，我媽媽才是嚴母。在創辦華為后，可能是管理一家企業對他個性要求很高，他現在成了一個嚴父，我媽媽變成了慈母。”

在媒體面前，***常以“我爸說”為開頭，“我爸說，講一句慌話就要用十句來掩蓋它，平凡人的能力就是講真話”，***在那次媒體見面會上說，華為沒有什么不可告人的秘密。

據說***的暴脾氣在業界是出了名的，雖然已經73歲的人了，但批評手底下的高管，從來都是“不給面子，不顧人格”。對于自己的女兒也不例外，“我父親的口頭禪是‘面子是給狗吃的’”。

2015年11月12日，微信公眾號“藍血研究”發表了《一篇文章引發海嘯，任老板怒斥女兒分管的財經團隊》的文章，該文很快流傳開來，噱頭是“***怒斥女兒***分管的財經團隊”。

事實上，真正引發***發飆的是華為《管理優化報》刊登了一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章。該文提及，華為內部的財務審批流程太復雜、財務人員經常設阻力等，正是這篇文章成為***“發飆”的導火索。

盛怒之下，***直接簽發并以總裁辦電子郵件的方式，發給華為董事會監事會和全體員工。在這份郵件中，***簡直就差指著鼻子罵了：據我所知，這不是一個偶然的事件，不知從何時起，財務忘了自己的本職是為業務服務、為作戰服務，什么時候變成了***，皮之不存、毛將焉附。

但是，作為女兒對父親的直接評價，***很少提及，面對父親的嚴格要求、批評指正和多年來的“培養”，她也只是在默默地在做好自己的工作，業績也是有目共睹。

“華為接班人”猜想

首度公開高調亮相后，除了公布華為2012年的業績，***還給媒體制造了另一個焦點，即她的身份引發了一場關于“華為接班人”的討論和猜想。

有曾在華為工作過的人出來解密華為此舉，認為讓***站在大眾前，比讓***站出來還難，此次她不僅站出來了，還高調辟謠，高調表達自己對行業的判斷，高調出來的第一站不是某些會議或論壇，而是直接面向媒體采訪，這說明***或許逐步退出華為，將更多地放權。

另外，在華為“內部***”的事情上，***在當時的發布會上對此所表現出來的強勢更是加重了人們對華為接班人的猜測。“唯一能擊敗華為的風險，來自華為的內部***。”她認為，這正是華為危機意識的體現，華為在過去的每一天都在討論華為會不會倒下。她這番話的口氣與她軍人出身的父親如出一轍。

蟄伏二十年，終于站到了媒體面前，她迫不及待告訴外界，我是這樣管理華為的。據當時的媒體報道，***語速急促。

“在內部，華為正在推進組織變革，激活組織，加大向一線的授權，讓聽得見炮火的組織更有責、更有權；內部管理運作從以功能部門為中心向以項目為中心轉移。并通過簡化管理有效降低了內部運作成本，在加大研發投入的同時，實現了營業利潤率的提升。”

而***對于提高內部運作效率與效益，也有自己的思考與分享——糾正“錯配”是她在這方面的智慧總結。從管理角度，她提出，“當我們抱怨項目經營不好的時候，是否認真想過：我們從激勵、任用、評價的角度，是否真正能夠有效支撐基礎經營單元的需求？少將連長的機制怎么落實？板凳要坐十年冷，我們的利益分配，不應該只關注技術創新、浮在水面上的崗位，還應該看到那些沉在水底，十年如一日從事基礎工作的崗位。”

根據華為微信公眾號“心聲社區”，2003年，***負責建立全球統一的華為財務組織，這一系列的改革包括組織架構、業務流程、財務制度和IT平臺，使得全球的財務組織以更高的效率和更低的成本運作。2005年——2009年，在華為全球賬務系統的統一化和標準化建設中，***主導建立了五個賬務共享中心，覆蓋和支撐全球的會計核算工作，并推動華為全球集中支付中心在深圳落成。

2007年開始，***負責實施華為集成財經服務的變革項目，該項目實施能為各級經營組織提供更完善、更準確、更有價值的財務數據，促使華為持續為客戶提供高品質的綜合解決方案。

外界認為，多年的歷練，令***和***一樣具備了國際化視野。在一些項目上，她堅持拒絕IBM這樣的咨詢顧問公司像服務其他本土公司那樣為華為配置中國顧問，而是要求專業的外籍顧問直接指導華為的員工。***的觀點是華為需要“原汁原味”的跨國公司經驗，而非經過本地調整之后的方法。

就連外媒也將目光聚焦于這位新亮相的華為CFO所帶來的影響上，英國的《金融時報》發表評論稱，“如果她要扭轉華為在美國的負面形象的話，她可能要做的事情很多。這種負面形象正阻礙該公司的進一步發展。”

自從1996年華為展開全球化征程以來，一直不斷為其國際化進程做出嘗試和努力，華為在全球范圍內除了美國以外的市場都是重要的參與者。據華為公司發布的《2013年可持續發展報告》，華為旗下產品和解決方案已經服務全球170多個國家和地區的近30億人口。2013年，華為營業收入達2390億元人民幣，其中65%的收入來自國外。

然而，華為在美國的收購受阻，屢次因“國家安全風險”被否決，舉步維艱的狀況，與政治、法律、文化乃至商業規則有關。尤其是美國對國防、航空、通信、信息技術等敏感商業領域一直奉行的保守封閉政策，都是華為開拓北美市場的巨大阻力。

而***的出現，外媒當時解讀為，高調的亮相給華為帶來了新希望，尤其是在海外市場上。《經濟學人》曾刊文指出，華為需要更進一步開放，實現這一目標的方式之一是緊密推動該公司在全球上市——如果不是在美國，那也至少要在香港。

彼時，華為并沒有很強的上市動力。有人問***，“華為旗下有三大事業群是否有分拆上市的可能？”初出牛犢的***面對媒體拋過來的問題，直接回答“暫時不考慮”，給出的理由：一是華為目前不缺錢，二是沒有必要。