文化的變與不變

　　“余承東這個人，心無城府，狼性十足。”一位接近華為總裁任正非的人士如是評價說，這多少概括了華為公司對終端的期待。

　　華為創業20年，在2011年之后再次步入一個十字路口：向左走，電信設備市場經歷了若干輪大浪淘沙之后，在余下少數的競爭者的同時，市場的天花板已經到來；向右走，通往電信云與互聯網云的融合之路，新的技術革命似乎再次把ICT業者的競爭起跑線重新拉平，但機會與挑戰同在。猛獸與羚羊、野兔一起賽跑，沖進跑道的有電信設備商、PC廠商、軟件服務商、互聯網企業、手機廠商……前路荊棘重生。

　　華為內部固執地認為，這輪生與死的大考面前，華為核心價值觀和文化基因不需要改變。比如，在執行力上，“產品、研發以客戶需求為導向”，“由一線呼喚炮火”的企業文化，“這些從來都不需要改變”，萬飚說，不同的是，就終端業務而言，“客戶”的內涵已經發生改變，從過去的運營商，延伸到最終消費者。

　　相比余承東，鮮少公開露面的萬飚，同樣出自身自華為無線產品部門，他對手機各項技術指標、對宣傳華為競爭能力的狂熱并不亞于余承東本人。萬飚與領導終端云的黃冀、以及更為低調、從未露面的終端芯片業務部總裁丘鋼（來自海思半導體公司，根據公開資料海思連續多年位于中國半導體銷售排名首位），三人一起，與消費者BG的CEO余承東一起，是華為終端業務的“夢之隊”。某種意義上，前三人是“收斂版的余承東”，他們共通的特質是，浸淫華為多年，文化基因深入骨髓，比如業務聚焦，比如對夢和愿景的堅持，再比如對技術和積淀的崇拜和狂熱。

　　由此四人擔綱華為向最終消費者的轉型，體現了華為演進的思路：通過組織的適配，以終端公司為核心，輔助以軟件、芯片兩大優勢能力為其兩翼，形成終端的協同效應。”

　　“如果是在過去的網絡計算時代，我們也不敢去干消費者的業務。”徐直軍說，是時代和技術變革給了華為機會，因為在云計算模式下，ICT的商業模式發生了本質的變化，這種變化把世界拉平了，也把華為放置在一個新的起跑線上，“能不能走出一條路來，我們自己也不知道”。

　　至于華為終端廣被詬病的品牌和渠道能力，華為內部認為，品牌之路有三步論，先要有強大的產品，其次才是解答“我是誰”的問題，而后是建立“我與消費者的關系”。就當前的華為而言，華為能力的構建仍在前兩步階段，如何把產品品質與體驗樹立起來，是品牌的核心和基點。正如余承東不厭其煩地在其微博中對各項技術指標所表現的狂熱一樣，放在華為手機未來更漫長的競爭道路上，他當前的孜孜不倦，一點都不過分。