在業務的高速增長階段，運營商對營收增長、份額搶奪等會采取比較激進的策略。然而，在傳統的業務增速放緩、新的業務產品未能形成營收規模時，成本的管理就成為運營商面臨的重要問題。

必須說明的是，成本管理不應該僅被理解成為削減成本，而是考慮如何將成本精確投入與企業戰略方向有效地結合起來。具體而言，成本管理分為4個階段。

第一階段是成本計算階段，即準確計算出相關產品或服務的有形耗費，為決策提供支持；第二階段是成本核算階段，其對成本管理的定位為在準確計算成本的基礎上，根據生產過程以及工藝特點核定出相應的耗費，進而進行成本控制；第三階段是成本管理階段，成本管理采用端到端的視角，不僅局限于產品生產過程的耗費控制方面，還將研發、供應、生產、營銷及售后服務等商業過程所產生的成本考慮在內，并考慮與供應鏈上下游的成本；第四階段則是戰略成本階段，在這個階段企業會將成本因素和企業戰略結合起來，也就是說即便是成本出現提升，但能夠使企業的競爭優勢得到明顯改善，這樣的舉措也會得到認同，這是從企業發展更為長期的角度來開展成本管理。

電信運營商在如下方面基本已經能夠達成共識：規模紅利消失導致規模化發展（低邊際成本）的商業模式受阻，必須從數字化轉型中尋求新的發展創新機會。于是，戰略成本管理成為運營商尋求新的技術、政策和市場環境下所應該做出的分析框架。利用這個理論框架來分析德國電信2019年二季度發布的業績報告，就能發現一些很有意思的思考和實踐。在這份業績報告中，德國電信的業績收入上漲了7.1%，自由現金流上漲了5.4%，移動業務收入同樣上漲了2.4%。

值得關注的是業績報告中“創新和產品部分”提出的一些內容，報告中，德國電信宣稱其將延續2016年制定的云戰略（Cloud Strategy），繼續推進成長組合（Growth Portfolios）的工作，核心包括物聯網、安全、道路收費、數字化方案、公共云和SAP（跟SAP HANA合作的項目）。

在主要負責推進數字化轉型的系統解決方案業務單元，德國電信分出了10個業務組合單元，并將它們歸入到3個“業務簇”中。這3個業務簇分別是：通信業務簇（主要負責與固定和移動主網絡相關的新技術和增值業務）、傳統IT業務簇（主要負責系統集成、IT架構服務、私有云、為客戶現有網絡架構提供安全解決方案等）、增長業務簇（這就是如上提及的成長組合，主要關注的是數字化轉型帶來新的商業機會，通過與合作生態的合作來拓展出新的市場）。

通信業務簇所關注的是在現有能力基礎上，增加一些新的成本繼續發掘出處于產品生命周期中成熟期甚至是衰退期產品的價值；傳統IT業務簇中，德國電信通過T-systems業務單元的經營已經在歐洲ICT市場獲得了市場領先者的地位。第三個業務簇是值得關注和分析的。

開放電信云，共享IT資源

落實到具體的實踐上，2016年德國電信在CeBIT 2016上宣布正式發布開放電信云（Open Telekom Cloud），提供全套云服務，包括私有云、公有云以及軟件解決方案（可同企業現有IT基礎設施無縫集成），為歐洲企業提供各種基于客戶需求規模、按需付費、安全的云服務來應對快速變化的市場環境。

T-Systems推出的私有云產品“Dynamic Service”的服務，通過IT資源的虛擬化實現給客戶動態服務。T-Systems提供資源池，獨立、自動地為眾多客戶的標準請求或文件需求提供服務。客戶則根據自己的需要，隨時享用這些IT資源服務。在服務提供過程中，T-Systems通過為不同規模的公司提供安全、端到端的云解決方案，從咨詢、實施、計費到客戶服務及維護積累了大量經驗。與此同時，T-Systems的合作伙伴生態圈也在不斷擴大，微軟（Microsoft）、SAP、思科、Salesforce、VMWare、華為、Oracle、SugarCRM和Informatica等多家公司逐漸豐富和深化著T-Systems的IT能力。

為了進一步深化行業應用深度，形成更為專業的解決方案，T-Systems與SAP在云計算領域加深合作，并成為SAP認證的SAP HANA企業云運維服務供應商。T-Systems根據特定的SAP HANA平臺進行設施建設，為客戶提供大數據環境下的高性能商業應用程序，滿足云計算端對端的大數據服務需求。通過使用SAP HANA企業云，客戶無需購買T-Systems的解決方案和技術設施，只需使用建立在多樣化云平臺上的應用程序便可以輕松享受大數據服務。

基于長期在物聯網領域和行業應用領域的耕耘，德國電信吸引了大量硬件提供商軟件開發商和IT服務商，在整個行業價值鏈中具備較強的影響力和話語權。結合自身在云服務提供方面的經驗，德國電信在物聯網領域內給自己定位為平臺的提供者和解決方案的提供者。

在平臺提供者這一角色方面，德國電信通過能力開放的方式，為應用開發商、設備提供商、系統集成商等合作伙伴提供良好的物聯網生態系統。在解決方案提供者這一角色方面，德國電信向用戶提供從硬件設備到系統解決方案、大數據處理分析等在內的整體解決方案，甚至可以提供相關聯的咨詢服務。鑒于德國電信具備強大的網絡能力、豐富的信息化產品設計實施能力，還具備垂直市場豐富的行業理解，德國電信在這一領域進行業務拓展也得心應手。

戰略成本管理模型下的四種業務行為

基于德國電信上述實踐，可以用戰略成本管理模型來對其行為分析。在該模型中，企業的業務行為可以分為4種類型。

第一種類型是企業成本在短期內有一定程度的升高，但從長期來看，它能夠使企業競爭力得到較大程度的提升，增強企業的長期贏利能力。這種類型的業務對企業來說非常可取。就運營商而言，對員工進行數字化轉型培訓，讓企業員工的知識結構更加符合轉型后的人員素質要求就屬于這一種類型。運營商投入研發和行業標準的制定，也屬于這一領域內的行動。

第二種類型會導致企業投入成本升高的同時競爭力下降。這類戰略的實施會導致生產經營能力的下降，并喪失已有的市場份額，因此必須辨識并加以剔除。運營商在已經飽和的市場中投入大量資源，期望用原有規模化手段來拓展市場。這樣的行動給客戶帶來不切實際的服務期待，降低了服務標準，同時導致團隊信心的削弱。

第三種類型的實施會導致企業成本下降，但與此同時競爭力也會減弱。換句話說，盡管企業戰略方案的實施要求的成本很低，但缺乏競爭力，長期看來無法給企業帶來成長性，也是需要特別警惕的。具體來看，運營商降低服務標準或是削減服務質量保障資源，導致客戶服務滿意度的下降。又或者是削減研發成本，業務的發展數字化轉型因為能力所限遲遲無法實現。這種成本降低損失的是企業的競爭力和未來的發展機會，需要避免。

第四種類型會在企業成本下降的同時，實現競爭力提高。制度創新和流程創新有機會實現成本下降的同時，競爭力的提升。因此，對市場商機的準確判斷、在價值鏈中定位的準確把握、對新業務流程的持續優化改進、將合理的人力資源配置到新業務中……這樣一些管理行為，實際上是運營商在當前情況下對成本管理所需要考慮的重要因素。正確地判斷出企業在市場的戰略地位，并設計出符合戰略發展的組織機構和人員激勵政策，就屬于這種類型。

以德國電信為例，可以分析出運營商在云架構背景下的關注點更為聚焦在類似“協助客戶開展云化轉型”“開放式架構構建咨詢”“如何采用合適的網絡能力為客戶提供最好的云端服務感知”“如何幫助客戶快速引入第三方應用能力”等知識提供、知識傳播、知識產品結合等領域，在這些領域中運營商也能夠逐漸孵化出新的商業機會。

拓展新市場，建立自身競爭優勢

然而在業務開展的早期，運營商普遍比較缺乏向價值鏈上游的應用集成、服務整合、咨詢等能力，因此將視角更多地放在基礎設施網絡及部分重點行業應用方面。這樣的理解對于真正將資源投入到應用、服務、咨詢等能力的培養和提升上起到了阻礙的作用。

相比而言，具有比較多IT基因的德國電信較早地感知到了這些點，并投入資源對自身組織進行“數字化改造”，云戰略、繼續推進成長組合就是這一判斷的具體實踐。通過這些組織架構的改造和項目的開展，德國電信在新的業務架構評估、新的業務模型設計、業務流程的理解和創新、工作流程的設計和優化這些IT領域的核心工作領域，積累了大量的經驗和知識。

通過這些知識的深入研究、科學管理、產品形成，德國電信也開始拓展新的產品和服務市場。于是，在數字化服務市場中，其競爭能力不斷得到加強，也開始在一些市場中扮演“數字化服務使能者”的角色，在這樣新的定位中，德國電信逐步建立起自身新的競爭優勢。

與許多面對這種新的局面不知所措的運營商相比較，德國電信的這種實踐就顯得非常難能可貴，這為運營商提供了在新的發展階段的戰略成本思考和實踐，非常值得借鑒。
來源；通信世界