在大多數中國人的認知中，與微軟公司關聯的最知名的中國人是張亞勤，曾經的微軟亞洲研究院院長，后來去了百度，轟動一時。

　　大部分人不知道，微軟公司最高級別的華人高管另有其人——微軟全球執行副總裁沈向洋。

　　每周五下午，沈向洋和其他10位微軟高管會出現在會議室，開一個長達4小時的會議，討論解決全球公司一周以來的所有關鍵問題，然后上報CEO。在微軟內部，他們被稱作“十一常委”，把握著這家巨頭的步伐和走向。“十一常委”各有分工，沈向洋負責的是這家世界最知名軟件公司的研發。

　　到今年，沈向洋已在微軟工作20年。自博士畢業，他便一直在微軟工作，成為其核心管理層唯一的大陸華人，也是美國科技行業職位最高的華人。

　　在學術圈，他更為人熟知的名字是Harry Shum。作為計算機視覺和圖形學研究的世界級專家，Harry從全美計算機專業排名第一的卡耐基·梅隆大學畢業，師從圖靈獎獲得者、著名計算機科學家Raj Reddy。他的同門師兄還有李開復和洪小文，后者是微軟亞洲研究院的現任院長。

　　沈向洋與張亞勤同年出生，一個13歲進大學，一個12歲上中科大。不過，他對《財經天下》周刊記者否認自己是天才，“你我都是普通人”，甚至笑稱幸虧有研究稱孩子智商主要遺傳于媽媽，所以他不用背負壓力。但他說，自己見過許多聰明到“刻骨銘心”的天才。

　　實際上，在和李開復、張亞勤一同創建微軟亞洲研究院的歲月里，他親手帶著一批剛畢業的高校學生，將科研這件事做得如魚得水。2002年，他和所領導的圖形圖像組一戰成名，在全球計算機科研領域最富盛名的國際圖形學年會SIGGRAPH上發表了4篇論文，讓微軟亞洲研究院在學術界站穩腳跟。2004年，微軟亞洲研究院被評為“全球最火實驗室”。

　　這是他們在辦公室不舍晝夜、夜不歸家拼來的結果。有一天，沈向洋和同事們正自嘲“忙成了狗”，前任微軟亞洲研究院常務副院長王堅路過聽見，看了一眼這群胡子拉碴的理工男，說：“我看根本是豬狗不如。”眾人爆笑。

　　后來，王堅離開微軟亞洲研究院加盟阿里巴巴。李開復、張亞勤等人在離開微軟之后，也成為各自領域的領袖。作為留守者，沈向洋于2007年重回美國，并在2014年升任執行副總裁至今。

　　沈向洋習慣讓員工直呼其英文名Harry，與他接觸過的人都認為他“極nice”。給實習生講話時，他會用自己大學時期籃球場上“單手喬丹”的外號自黑來做開場。遇到員工恭維，他會即刻打斷，提起他最近教了美國大使一個詞“Mapi-ology”（馬屁文化）。一個政黨領袖曾教了他這個詞，說弄了半天什么也沒做成，只培養了一批人會Mapi-ology。說完這個故事，他與被調侃的員工一起大笑，恭維終止，議題繼續。

　　隨和是沈向洋待人的方式，而他實際的工作作風，則是另兩個字：強悍。他會在凌晨5點就進入工作狀態，回復記者的工作微信；也會在主持面試的最后一輪，兩位面試者不分伯仲之際，干脆看看誰的飯量更大——因為“這行很苦，不強悍做不了”。

　　今年，沈向洋年滿50歲。他最近的愿望之一，是成立微軟亞洲研究院院友會，將曾經一起“豬狗不如”地干活打拼的那幫人聚起來，再提供一個大家交流的平臺。

　　比起散落全球的院友，還有一群同樣絕頂聰明的大腦離沈向洋更近：他執掌的全球7所微軟研究院。在過去15年間，全球權威性計算機國際大會上，微軟研究院的得獎論文數量是全球第一，遙遙領先，其后才是麻省理工、斯坦福等大學。

　　1991年，第一所微軟研究院，位于美國微軟總部的雷蒙德研究院成立。其后20多年間，軟件巨頭用難以計數的支出建起了龐大的聰明人“庫存”，網羅住超過1000名計算機領域的頂級科學家，包括大量圖靈獎、麥克阿瑟獎、菲爾茲獎得主。

　　“科研領域有很多天才，我很幸運見到了一些很聰明的人，刻骨銘心的聰明。”沈向洋說，他正在竭力盡量快、盡量廣地“淺度學習”——微軟研究院有很多方向，身居高位的沈向洋要對整個計算機科研發展有很好的大局觀。為此，他需要不斷大量地閱讀交流學習，如海綿吸水，再抽絲剝繭。

　　這是一個在科技創新最前沿工作、被天才環繞的人，強悍、親和、邏輯縝密、語速飛快，日程表排得爆滿但仍然神采十足，你時常能感受到他內心青春似的激情。他說，對于公司來講，年輕不光是年齡問題，還是心態問題。對于他本人來說，也正是如此。

　　以下是沈向洋的口述。

　　聰明人很多，但如果只是聰明也沒有什么了不起

　　為什么我會留在微軟？告訴你我當年的那種激動。1996年，我加入美國微軟研究院，那時我做圖形學，圖形學領域最牛的一個人叫Martin Newell，他做的一個茶壺的渲染，經典到任何圖形學的演講里一定有那個茶壺。

　　加入微軟研究院以后，我發現他離我只隔著4個辦公室，特別激動，當時就沖到外面給老婆打電話：“Martin Newell離我只有4個辦公室！”因為我實在是非常敬仰他。他每天都穿同樣的綠色毛衣，就像扎克伯格、喬布斯等人的作風——也許成功人士都是這樣。

　　Martin Newell是超級天才，而我不是天才，你我都是普通人。微軟研究院當然有天才，而且每一代都有聰明的人出來，所以不是一兩個，而是有相當數量的聰明人。這些人表現得都很低調，而且各有各的聰明方式：一種是明面上的，就是什么題目都能快速解答；另一種聰明，是他能看出來什么東西能做成，并且沉得住氣一年一年地去做。

　　比如王堅，非常獨特的一個人，他原來是學工業心理學的，但是他非常熱愛計算機。他想問題比較怪，能夠想到其他人不會去想的思路，我跟他在一起學習到了很多東西。

　　年輕一代則更多，比如周昆，最年輕的長江學者，最年輕的國家重點實驗室主任，現在是浙大的教授。他只有30多歲，屬于中國年輕一代科學家里面的殺手級人物，也是唯一一個在SIGGRAPH上發文比我多的人。他很強，非常強悍，非常聰明，因為做研究很苦，不夠強悍扛不過去。我非常喜歡周昆。

　　我還有一個非常聰明的學生叫劉徹，現在在谷歌。他來面試的時候，簡歷上寫著：全國數學競賽一等獎，全國物理競賽一等獎，化學競賽一等獎，全國千名小畫家之一？？我就問他：你一輩子有沒有得過二等獎？他想了想，說還真的沒有得過二等獎。我說，那這樣子就像是我的學生了。跟他在一起，我向他學習。

　　聰明人很多，但如果只是聰明也沒有什么了不起，我反而更喜歡一種能夠后天培養出來的。我最喜歡的一個學生叫王嘉平，他的本科是很普通的一所大學，寧波大學。有人向我引薦了他，他是真的聰明，最厲害的就是博士畢業論文被SIGGRAPH選中，當年還得到全國百佳博士論文獎，是那一年唯一一篇計算機類的。獲獎以后，中科院計算機所請王嘉平給師弟師妹們做一些分享，他于是講為什么在微軟亞洲研究院可以做這么好的科研，怎么能寫這么好的論文。

　　所以你看，一個好平臺何等重要。不久前我回國跟大家說，我們亞洲研究院有兩件事是非常值得驕傲的：第一是環境，我們這里的待遇很好，但更重要的是這個環境里有很多比自己更聰明的人；第二是自由，就是大家可以選擇自己想做什么，不想做什么。

　　作為一家公司的科研負責人，我能夠提供的也就是這兩點。我當然希望中國其他的機構也能做到這樣，甚至比我們做得更好。

　　最近，很多人來微軟亞洲研究院挖人，王嘉平也在不久前離開了微軟，我覺得也很正常。如果外面有很好的機會，每個人就會去走一條不一樣的道路。我們辦研究院一定要明白：這個機構為什么要存在，為什么可以存在，一定要有自己的價值體系在里面。

　　當然，我們并不是一直都有很好的狀況。2014年，我們關閉了硅谷微軟研究院，這是一個十分艱難的決定，背后當然有種種不便于對外解釋的原因。這件事情對我個人的沖擊也很大，因為一直以來我很自豪，覺得自己做了這么多年科研，也算是做得還行。結果，在我任上，卻不得不做出這樣一個看上去跟科研背道而馳的決定。

　　當時的硅谷研究院里，很多是理論計算機科研的專家，這些科學家的圈子非常團結。事情發生后，他們聯合起來寫了一封公開信給我，質問怎能做出這樣的決定。聯名的人都是知名學者，很多也是我的朋友，他們的話我們當然要認真聽。所以我向很多資深的教授請教，10天后，我回了一封信。

　　寫那封信的時候，我壓力很大。第一，我剛上任執掌微軟的科研還不到一年時間，一家研究院就被關掉了；第二，我很尊重的老教授給我寫信說這完全是一個錯誤。

　　最終，我在回信中情真意切地剖白：首先，解釋整個公司的研發被砍掉了百分之多少，所以我們的部門同樣也沒有幸免、也不該幸免。其次，我承認關閉的決策是我做的，并且我當然也可以做其他的決策，但是最終做了這個痛苦的選擇，決定關掉硅谷研究院——迫于種種原因，只是我不能解釋。

　　但是，我堅決強調的是：關掉這一家研究院，并不代表微軟對“做研究”這件事情有任何的懷疑或動搖。在那封信的結尾，我引用了微軟研究院創始人Rick Rashid博士的話，再次保證我們整體對“做研究”的這項承諾是永久的。信發出之后，事情基本上就平息了。

　　到今天，事情過去兩年了，至少我自己覺得，微軟研究院在各方面都比兩年前更強了，不論是科研成果或是公司的影響力，我們對整個工業界的影響比以前更大了。Rick Rashid博士前幾天剛剛宣布退休，我想自己對得住他的承諾。

　　我不同意微軟創新能力弱于谷歌

　　谷歌在互聯網領域是家偉大的公司，但就此評價微軟創新能力弱于谷歌，我肯定是不同意的。

　　原因是我以及大多數人都不了解谷歌，很多時候大家能夠觀察到的只是很小一部分，以此形成對一家公司的印象。而我足夠了解微軟，我們總是很低調。谷歌的搜索當然是全世界最好的，但是微軟也有很多好東西，沒必要放一起比。

　　小米手機本身好嗎？它很成功，賣得很多，那就很好。還有人覺得論起成功，小米和華為都不算什么，最了不起是vivo和 OPPO。

　　其實，最了不起的就是各自走一條不一樣的道路。這也是為什么做研究很了不起：你不用擔心別人如何，只要想想自己要做什么就可以了，只要不是抄別人的，你就一定能走出一條不一樣的道路。

　　一定要跟谷歌對比的話，從2007年開始負責Bing確實是我最痛苦的一段經歷。當年，微軟下定決心做Bing，砸了很多錢，公司的精銳部隊都進去了。在微軟的人才庫中，我和薩提亞（Satya Nadella，微軟現任CEO）都是戰略預備隊，被投到戰場前方。我倆以前都不是做搜索的，2007年，薩提亞被任命負責Bing團隊，我也被調離微軟亞洲研究院，回到美國總部，成為Bing的首席科學家。

　　一旦從研究轉向業務，就拉開了一場商業馬拉松：做學問只是其中一部分，然后要做產品、市場、銷售，最后還要賺夠錢來做下一個（項目）。

　　這是一段很長的路，不像做科研一年就投稿一次，咬咬牙把論文弄完，你就可以放個假喘口氣再繼續。一旦開始商業馬拉松，連喘氣的機會都沒有。今年賣了5000萬臺，明年賣了8000萬臺，后年只賣7000萬臺，大家就會覺得這個公司有問題，怎么只賣了7000萬臺？

　　這樣的長跑途中，肯定有力不從心的時候，所以我們要夠強悍。我喜歡的一些學生也是這樣的，很多人比他們還聰明，為什么沒有成就呢？因為不夠狠。（要有成就）你就得咬牙，強悍地挺住繼續。在Bing的7年時光，我也都靠此挺住，一路追著谷歌這樣的對手跑起馬拉松。

　　大概2013年，我快要從Bing團隊退出的時候，我見到了拉里·佩奇（谷歌創始人）。我當然對他很敬仰，主動找他握手，再做自我介紹。然后他就笑笑說，Harry，你們做得還算不錯（not too bad）——“not too bad”，這三個字是我在Bing打拼7年以來得到的最大表揚，比蓋茨、鮑爾默給的肯定還重要。當然，這可能是句客套話，但頓時又讓我激起一股勇氣，讓我知道這場搜索之仗終歸還要繼續。

　　如果往負面去想，在谷歌已經全面壓制住搜索市場的時候，你還要硬著頭皮去從頭開始與之競爭，背負所有的壓力干7年，這一定是個痛苦又漫長的過程。但是往正面想，一輩子有多少這樣的機會可以去學習？有幾個人有這樣的機會能帶著幾千名兄弟跟谷歌打一仗？

　　我們至少沒有落荒而逃。所以很多時候都是這樣：你要去打一仗，這一仗也不是你說要打的，但又是必須要打的，所以總得有人去，那就只有奮勇向前。

　　當初決定投入那么多的資源去打搜索的仗，聽起來是很重大的決定，其實沒有那么復雜，很多人想太多，但想太多就完蛋了。實際上，這么多年，微軟在整體的產品布局里，做得最正確的一件事情就是下定決心做Bing。

　　不光因為它現在已經站住腳了，Bing從去年開始就掙錢了，預計接下來每年還會保持30%的增速，我們已經有了超過40億美元的收入。這些數字都只是成功的一部分而已。在Bing這件事上，真正最了不起的是，你一定要看世界的趨勢。這幾年發生的事情非常簡單，首先就是出現了互聯網，然后出現了移動互聯網，接著就是云的誕生。公司一定要能看清這些事情的本質：互聯網的出現改變了知識積累的過程，知識積累中最關鍵的就是搜索引擎。

　　一個搜索引擎對微軟戰略上的重要性，在于連接起以后所有人工智能的東西，就好像每一個Office的新版本都聯系在一起。一切生產力相關的東西，不用搜索引擎連起來是不行的。比如你要知道有關世界的知識，可能會去看維基百科，如果沒有搜索引擎，這件事情就非常難。更別說每天有海量新東西出來，很多事情是動態的，更需要相互連接。我們很幸運，Bing能夠做得“還不錯”，并堅持至今。

　　很多東西在一開始是看不透的，比如微軟做手機，還有Windows對平板免費這件事，要早兩年的話就會更成功。這些都是馬后炮，在當時，面對那么多現有的業務，你很難看透。

　　微軟執行副總裁沈向洋

　　一個人能干好一行就很了不起了

　　我很相信一句話，叫“干一行、愛一行、專一行”。人們常說我的興趣是這個，但我在浪費時間做其他事情。在我看來，這些都是托詞。誰都不知道這輩子到底適合做什么，那么多職業也不可能都做一遍。

　　最重要的是，不管你做哪一行，一定要（給自己）有正反饋，就是小表揚、小鼓勵，不然很難繼續下去。我的很多學生后來就不參加SIGGRAPH了，因為論文總是不中。最后殺出來的學員，都是夸出來的。我有個非常優秀的學生叫孫健，他每年投兩篇中兩篇，最后一年投兩篇中一篇就沒興趣了，從此就不參加了。

　　我現在已經很少做一線的事，但還是堅持看一些自己喜歡的課題。站在我這個位置，最主要的問題還是要學得快、學得廣，因為微軟研究院有很多方向，我必須對整個計算機科研發展有很好的大局觀。

　　舉個例子，兩年半之前，我不知道量子計算是什么。現在，我個人的判斷是10到15年以后，量子計算一定會應用開來。所以上星期，我們宣布成立微軟量子計算部門，還調了一個公司副總裁專門負責這件事情。我們下定決心要進入這一行，這也是我過去這段時間學習思考得出的結論。

　　從整個業界來講，現在開始也要對量子計算這件事情充分重視。不是說量子計算機馬上就能出來，也不是說它馬上就能解決很多問題，但大趨勢已經非常明確了，這是一定要去做的事情。

　　怎樣去學習，從而做出決策？你必須要學得很廣、理解得很快。個中訣竅沒有別的，就是硬干！你必須多讀東西，所以一個很重要的能力就是快速閱讀能力。在這方面，我最佩服的就是蓋茨。他有句話，叫ferocious reader，讀得很兇猛。

　　一年半前，跟蓋茨一起吃午飯的時候，我問他一年讀多少本書？他說70本，平時平均一個星期讀一本，暑假和過年的時候還有reading week用來讀書，那段時間他就會讀十來本，所以一年能讀70本書。

　　他能讀70本，我們至少要能讀個7本、10本吧。實際上，我一年大概能讀10來本書，至于論文就看得非常多了。我現在管研究院，負責公司技術方面的工作，所以有很多機會可以快速學習。有很多組在他們的領域已經做得很深了，但是要深入淺出地向我講明白，于是我就很幸運地能學到很多東西。每周，我專門有兩小時做Technology Review，去了解不同的課題。最近我決定主抓人工智能，于是接下來每周都會用兩個小時去專門審視人工智能的所有方面。

　　所以，最重要的一件事情就是快速閱讀理解能力的培養。哪怕那件事你本身沒有興趣，也要去做，就是我講的一定要“干一行、愛一行、專一行”。

　　人們喜歡談“深度學習”，那是對機器的，放在人身上都是瞎忽悠，沒幾個人真能做到。我們更應該做的是淺度學習，你不可能對什么東西都有深度理解，一個人能干好一行就很了不起了。

　　快速淺度學習的能力，才是一個人真正需要掌握的生存技能。不僅對于高管，對于其他所有人也都需要。就好像一個學生不可能所有學科都很好，他有兩門課很好，就很了不起了，如果第三門也很好，那就非常了不起了。但是這樣最多也就能保持到高中，再到大學就不可能了。上帝很公平，你的時間和精力有限，不能同時專注太多東西，但至少可以對很多東西保持一定了解。

　　最終到底選擇哪些事，有可能只是看當時的風怎么吹，我們其實大都是風口上的豬。比如當初我在專業上選擇計算機，完全是偶然的。高考填志愿時，我父親回到家，拿了份《參考消息》，說你應該報計算機，報紙上說有個東西叫計算機。那是1980年，大多數人都不知道計算機為何物的時候。結果我本科還沒學到計算機專業，后來去了卡內基梅隆計算機學院，又進了微軟，才算是入了行。

　　能夠創造潮流、引領潮流的人是極少的，絕大多數人應該學習的是發現潮流、趕上潮流的能力，這是很重要的。你去問那些真正引領了潮流的人，為什么能夠引領，他也講不出來，往往是人去配合環境。

　　永遠不能失去危機感

　　從小到大，其實我一直是想當大學教授的。現在在企業里，也許年紀大了，退休后應該去做個小學校長。因為那時候做科研已經做不動了，在公司待著，決策推出來是錯的，程序編出來有很多BUG。那你總得想想，一輩子這么多的經驗，怎么樣能傳授給下一代？我覺得自己還有很多可以做貢獻的地方。

　　可能因為在教師家庭長大，我對教師這個職業是充滿著敬仰的。人類的進化發展，其實都是一代代人傳承而來的。傳承也是我們對下一代的義務。有些人像我一樣，能在一個位置上影響到一大批學生，我覺得很幸運，很自豪的就是一輩子帶了很多很優秀的學生。

　　怎樣帶出優秀學生？具體到公司里，就是所謂人才觀。曾經，我確實有些想法，比如所謂“三好學生”——數學好、編程好、態度好，或者有前兩好也就夠了，態度可以培養。到后來，我覺得每個學生還是不一樣。做一流科研，很大程度上要看有沒有悟性，有些人突然就悟了，有些人弄了半天也不悟，突然一悟又非常強。

　　后來我跟人開玩笑，說收學生就像生孩子，收了就得培養出來，不能塞回去。有一次我跟太太討論怎樣培養孩子，很頭大，想來想去也沒什么高招。我們是相對富裕的家庭，孩子連吃苦的機會都沒有，不像我們小時候在鄉下長大，是完全不一樣的成長環境。

　　最終我們覺得，可能只有兩件事情是比較重要的：第一就是正直、誠實，首要還是教會小孩正確的價值觀。第二就是勤奮，要孩子明白任何東西都要靠自己努力刻苦爭取到。

　　對待人才也一樣。你考察一個人，他能在微軟通過三輪面試，IQ肯定都沒有太大問題，你就要看看這個人有沒有一種自己想努力向上的精神。我喜歡學生和員工保持一種饑餓感，這個很重要，這樣他才能不斷地保持向前的動力。

　　有一年，我在SIGGRAPH上出了非常多的文章，一個在美國做教授的朋友打電話給我，開玩笑說我中了這么多篇，別人會恨我的。放下電話，我想，為什么我們還這么努力呢？可能因為我們是中國最后一代吃不飽飯的，永遠有一種危機感和饑餓感，而一個人永遠不能失去危機感。

　　那時候我想，也許微軟真的是這樣一個環境：不很努力拼命做科研的話，過兩天也許就沒有你了。結果還真的這樣，接完電話過了幾天，我就被趕出研究院去做產品（進入Bing團隊）了。

　　回到美國做產品后，我發現世界上有一件事情是非常簡單的，就是people bring people。人與人之間的吸引力，才是聚攏人才的不二法門，一個行業大牛在這里，你能跟他學幾招就很了不起。特別是對于年輕人，還在快速成長期，非常希望能跟身邊的人學習、吸收很多東西，大家找工作時都希望能有這樣一個環境。

　　所以，最了不起的事情就是打造這樣一個環境，讓大家覺得來這里能夠學習更多東西，事業更上一層樓，甚至有人跟你一起合作，提供充足的資源，讓你做更大的事情。

　　如果我們不創新就會被顛覆

　　任何一個單位永遠都需要補充新鮮血液，這也是我很喜歡大學的原因。大學里的平均年齡是一個常數，一屆人年紀長大了，又換了一屆，新人進來又是這個平均年齡，非常了不起。

　　對于公司來講，年輕不光是年齡問題，還是心態問題。我非常喜歡我們CEO講的Growth Mindset（成長心態），他說不要老覺得自己什么都知道，而是說什么東西我都可以再學習，前者叫做knower，后者叫learner。

　　所謂老了，就是人的心態。有這種心態的公司，就出問題了。我在現在這個位置上，必須要“忽悠”大家去創新。我一直在跟公司領導層尤其是高級領導層講這樣一個概念：你一定會被顛覆掉，不論成功的公司或產品，所有東西都一定會被顛覆掉，或者被別人顛覆，或者被自己。就像所有紀錄都是用來被破掉的，是一樣的道理。

　　具體到公司層面，我們永遠要想，Windows這么成功了，Office仍然很成功，但是如果我們不創新就會被顛覆。競爭對手有很多了不起的產品，我們真正有希望成功的地方，可能一是對方創新不夠，或者走了一條錯路；二是我們自己的東西一定要做得很好。

　　這種想法，對于站在現在位置的我當然是比較容易，但是具體到產品線的人，他們光是把產品做好就很了不起了，根本沒有精力、時間去想那么多。所以我們之間一定要多做交流，公司有研究院的好處也體現在這里：有一批人不斷地去思考這樣的問題，然后帶領其他人。

　　在微軟，特別是和研究院有關的事情，我們跟不同的產品部門特別是一些重要的產品部門，都有非常暢通的溝通渠道。在微軟，幾乎所有產品設計過程當中，都會主動邀請微軟研究院的同事參與其中，讓他們一起想想能顛覆的地方在哪里。比如要用到語音的話，研究院的人可以告訴產品部門3年以后語音能做到什么地步，這些需要真正懂技術的人幫你解答。

　　我們也設立了相關機制，以確保領導層知道做出了什么新東西。比如每年有專門向“十一常委”做的匯報，指出那些最有可能顛覆的東西，讓領導了解情況，而后做決策。

　　我們和比爾（蓋茨）也經常見，他跟我們討論的都是比較技術的問題。他今年60歲，身體很好，腦子很清楚，還老在修理我們，經常就產品的方向、路線和大家爭論得面紅耳赤。他覺得很多東西我們做得不夠好，要求比較高。我也覺得自己不夠狠，對手下的兄弟們要求很不嚴格。

　　很多時候，顛覆的不僅是技術，還有商業模式。微軟的首席經濟師非常出名，他原來去了雅虎做首席經濟師，然后到谷歌，最后被我挖過來。我跟他說，你在谷歌完全是浪費時間，他們根本不需要你，商業模式已經清楚得不能再清楚了，你還是來微軟吧，因為我們都不清楚。我們在轉型，又換了新CEO，你應該來。現在，他的各種建模做得非常好，對公司有很多貢獻。

　　這樣的顛覆和創新，于我們而言關乎生死存亡。每個人都知道不創新就完蛋，要么產品不賺錢被關停；要么就是產品賺錢，不創新也不行。資本主義最大的好處就是一定有人跟你競爭。

　　有人說微軟研究院一直在做不計產出的研究，這是一種誤讀。實際上，從研究院成立之初，我們就一直強調兩件事情對公司非常重要：其一就是要把計算機科研做到極致；另一個就是要盡快地把科技轉化到微軟的產品當中。

　　到了最近，除了前述兩點，我們還有一個很重要的使命：公司在轉型，整個高科技界比如軟件、互聯網都在一個新浪潮下。這正是研究院對公司、對行業做出更大貢獻的時機。所以我加了第三點：顛覆技術，創造新的商業——因為前兩點我們已經做得相當不錯，所以在最近兩三年，我更鼓勵大家注重這第三點。

　　其中到底有什么樣的顛覆性技術是別人沒有想到的，到底有什么了不起的商業模式，對我們很多做研究的同事來講都是很大的挑戰。但我很有信心，因為微軟研究院也有很多人對產品和市場很有感覺，又和很多的產品部門聯系緊密。所以，微軟最大、最近的轉變，可能就會來自研究院。

　　王堅說，微軟研究院像幼兒園，沒什么用，但代表未來。這個只有一定道理，因為一開始成立的時候，沒人知道我們能長多大，確實像孩子。但是到今天，20多年過去了，成熟到這個地步，已經有一些豐收的可能了。