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就在前不久，京東方在一次內部核心管理人員的會議上，宣布了基于“屏之物聯”發展戰略、針對物聯網轉型業務的全新組織架構和運營機制。簡單來說就是，京東方打破了傳統的業務組織架構，以產品線為核心，將顯示事業整機相關業務、智慧系統創新事業及智能物聯首席技術官組織部分職能整合為物聯網創新業務，并設立了物聯網創新業務領導小組，下設智慧終端運營協調組、系統方案運營協調組、集團創新中心。

針對這次至關重要的戰略和組織變革，京東方董事長陳炎順表示：“‘屏之物聯’戰略是公司在過往幾年物聯網轉型實踐中總結出來的，是公司未來發展的核心指導方針。而此次組織架構的調整正是基于這一核心綱要，以產品、市場和客戶為導向，在充分激發企業自身能力和資源優勢整合的同時，加速核心能力成長和新興市場開拓，開啟京東方高質量增長的物聯網創新發展2.0時代”。

經過了長達五年的探索和實踐，這次重大變革也向外界釋放了一種信號，京東方離成為全球物聯網創新企業的目標越來越近了。

進軍物聯網，搶占新藍海

其實，京東方早就盯上了物聯網這個大市場。陳炎順舉了個很生動例子：普通的一碗米飯最多只賣4元錢。而做成飯團，上面放上一個小的海藻，包一片很小的三文魚，再起個很好的名字“壽司”，一份就能夠買到幾十到上百元以上，這就是價值延伸。

京東方的價值延伸目標在哪里？在物聯網。如今的京東方，已經牢牢占據了全球顯示器件的頭把交椅，全球市場占有率高達25%以上，在手機、電腦、平板等各個細分領域均位列全球第一。隨著近年來，在數字化大潮下智能終端爆棚式地發展，讓京東方看到了“智能顯示+物聯網應用場景”的一片新藍海。

近日，知名調研機構IDC發布的《2021年V2全球物聯網支出指南》預測，2025年全球物聯網支出將達到1.2萬億美元，五年（2021-2025）復合增長率（CAGR）為11.4%。

這是一個足夠大的市場，而且也非常適合京東方這艘產業巨艦錨定新方向。物聯網的基本構成是云、管、端，京東方在“端”也就是面板和端口領域具備了強大的先天優勢，它要做的，通過打造“屏即平臺、屏即系統”的產業生態，實現產業鏈延展和新的業務增長點。

因此，早在2016年11月8日舉行的京東方全球創新伙伴大會上，京東方就提出了“開放兩端 芯屏氣/器和”的主張，吹響了進軍物聯網的號角。

一方面，京東方在不斷地強化自身的“屏”的能力；另一方面，京東方也在加強人工智能和大數據方面的技術能力，建立了BOE人工智能算法、BOE物聯網行業應用軟件等，以滿足不同細分行業的不同需求。

在過去5年的時間里，京東方已經成功搶占了物聯網的一些細分市場。根據市場調研機構Omdia數據顯示，2020年京東方車載顯示出貨面積已躍居全球第二，8英寸以上車載顯示面板市占率已躍居全球第一。京東方為全國2000余家銀行網點提供智慧金融解決方案；智慧交通解決方案在北京、太原、青島等11個城市地鐵線路以及大興國際機場、首都國際機場等5個機場落地；智慧園區解決方案在北京、天津、重慶等20余個城市落地，BSEOS （京東方智慧能源操作系統）平臺打造的 “源-網-荷”一體化的零碳綜合能源解決方案在北京、合肥、江蘇等全國范圍內開展節能業務，先后在北京、合肥、成都、蘇州等地布局多家數字醫院……

不過，京東方并不滿足于此，而是希望抓住物聯網大發展的機遇，未來十年內成為一家全球物聯網創新領導企業。

五個拉通，三橫三縱

而要抓住這個大的市場機遇，京東方就必須直面物聯網所帶來的巨大挑戰。要知道，物聯網是一個非常分散、非常碎片化的市場，客戶分布廣泛，需求多樣化，而單個訂單的規模卻普遍較小。

這與京東方過去最擅長的顯示器件市場有很大的不同。過去，京東方更多做的是大客戶的生意，為此，京東方會專門成立一個團隊甚至BU來服務某一個或者幾個大客戶。如今，物聯網客戶則分散在各行各業當中，一個客戶一年訂單金額要小得多。

“在客戶規模不一樣的時候，我們針對客戶的服務和服務的措施、手段和機制，就完全不一樣。說白了，你就必須得扎到客戶堆里，到前線去，到客戶需要你的地方，而不能做老爺生意?！标愌醉槺硎?，京東方的這次組織架構和運營機制的變革，重在實現五個“拉通”。

1.?業務拉通。此前，京東方的團隊里存在半導體顯示、智慧系統、智慧醫工等不同的業務板塊，而從物聯網的角度來看，這些業務板塊其實又是相互關聯的，因此需要將它們拉通。

2.?產品線拉通。一個完整的物聯網的產品和解決方案，不僅僅需要器件，還需要整機，需要系統，這就需要通過組織變革拉通產品線。

3.?產品生命周期拉通。物聯網產品從企劃到研發，再到制造，然后通過市場營銷完成銷售，還有系統服務和售后服務，整個產品的生命周期同樣也需要拉通。

4.?平臺拉通。整個物聯網一定是平臺化的，而京東方過去的模式則是一個BU只負責一個或者負責幾個大客戶。未來，京東方要建立一個統一的平臺，所有的產品、員工都要上這個平臺。

5.?機制拉通。過去京東方顯示器件有顯示器件的機制，智慧系統有智慧系統的機制，智慧醫工有智慧醫工的機制，現在則需要把這些機制全部統一起來。

由此，面向物聯網這個全新的市場，京東方正在構建“三橫三縱”的全新管理模式。

“三橫”是敏捷前臺、能力中臺、保障后臺。通過讓更多的員工走到前臺，走到客戶身邊，有利于把握客戶的真實需求。這些需求反饋到能力中臺，通過京東方強大的技術與產品能力、供應鏈能力、制造能力、品質能力，將產品交付給前臺，賦能前線戰場快速開拓。后臺是為前線部隊提供支援的大后方，承擔了集團的人事、財務、審計等業務支援職能，用來賦能和保障前臺和中臺的穩定運行。

“三縱”是貫穿前中后臺的垂直管理體系，是戰略、流程、績效。戰略管理是“把方向”，是從上到下同一個目標，以明確的戰略方向及落地舉措為核心，而不是各自為戰。流程管理是“提效能”，以搭建價值導向、高效運營、風險可控的流程管理體系為保障；績效管理則是“激活力”，以職業化團隊和市場化績效考核機制為基礎，讓能夠為企業創造價值的員工共享企業發展紅利，把大家的積極性調動起來。

呼喚炮火，直面挑戰

在京東方已經工作了將近30年的陳炎順，深感這次變革最大的考驗就是管理思維和管理文化的轉變。過去這些年來，以大客戶和顯示器件為主的業務模式，造就了京東方的集約化和重資產管理模式，公司更為強調控制和服從的文化，一直都是“橫到邊、豎到底”的管理模式，如何才能讓員工習慣新的“主干嚴謹、枝葉授權”的管理模式？

“如今，我們這些領導的職能不是指揮了，因為每一個環節、每一個個人都是司令員了，我們要做的就是賦能給大家，讓大家更好地去發揮作用。”陳炎順表示，必須讓前臺的一線聽得見、看得見炮火的人來指揮戰斗。

陳炎順認為，要徹底改變京東方的固有企業文化，關鍵還是要破除核心管理層的習慣思維。新的管理模式對核心管理層提出了更高的要求：他們在賦能前臺和中臺，提供炮火支援的同時，還要向自己“開炮”。

“現在我用很多的時間、很大的精力，在灌輸我們的干部轉型，轉觀念，不轉觀念就轉人，因為市場變化不由你?！标愌醉樝Ｍ?年的時間，通過不斷地摸索，形成京東方在物聯網領域轉型的理論指導和實踐指導的方法論體系。

從全球半導體顯示龍頭到全球物聯網領先企業，這是京東方給自己設定的未來十年的發展目標。巨艦已經向著目標起航，能順利到達成功的彼岸還需要更堅定的決心和努力……

審核編輯：符乾江