“精益生產(chǎn)”起源、應(yīng)用于制造業(yè)，目前已經(jīng)應(yīng)用于各行各業(yè)，比如：精益物流、精益供應(yīng)鏈管理、精益銷售、精益辦公、精益醫(yī)療、精益服務(wù)等等。它是一套理論完整、邏輯清晰的管理模式。

精益生產(chǎn)的落地不僅依賴于精益手法和精益工具，更為重要的是把它作為一種思想傳承，植入企業(yè)發(fā)展的DNA中。那么，精益生產(chǎn)在推行過程中，應(yīng)注意哪些問題，才能使其落地呢？

1、領(lǐng)導(dǎo)層對精益項目的支持與監(jiān)管

搞精益這行的都很清楚從下到上搞精益會因為缺少資源的支持與缺少方向指引導(dǎo)致失敗，但是從上到下搞精益的很多也失敗了。有家在中國的日企，在原來的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，精益活動推行的很好，甚至引起日本總廠都派人來參觀學(xué)習(xí)。但是更換總經(jīng)理后，精益活動很快就江山日下。兩個總經(jīng)理對精益活動都非常支持，但是，對精益過程與結(jié)果認知的差異性以及對角色扮演的差異性導(dǎo)致了截然不同的結(jié)果。從上到下搞精益，最高領(lǐng)導(dǎo)層不是搖旗吶喊就行，需要在充分認同精益思想的基礎(chǔ)上，從精益戰(zhàn)略的高度，制定出公司的中長期經(jīng)營計劃，召集中基層干部展開年度方針并展開具體的可操作的改善課題，定期檢查執(zhí)行情況。

在具體推進過程中，領(lǐng)導(dǎo)層需要以身作則，全程參與精益實施的整個過程，更需要關(guān)注過程而非單純關(guān)注結(jié)果，需要做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而非管理者。比如這家日企原來的總經(jīng)理，十年如一日地堅持每月寫一封給員工的信，點評工廠在進行的點點滴滴的精益改善活動，鼓勵并表揚優(yōu)秀員工，分享其巡視心得。而且堅持每天不定時巡視工廠，教練式引導(dǎo)中基層干部去主動發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場存在的問題并尋求改善。

2、打造強有力的精益項目推行室

第一個方面，對精益改善項目缺乏有效的管理與控制，對項目以及子項目進展的過程與進度掌握不夠，缺乏現(xiàn)場了解，更多只參加項目會議或看報告，沒有針對改善現(xiàn)場進行評核。

第二個方面，對改善團隊的輔導(dǎo)，不是流于純粹的精益理論教條式灌輸，就是無法跟現(xiàn)場結(jié)合起來，甚至推進室人員為了項目的進度，大包大攬，直接深入下去負責(zé)具體的改善案的執(zhí)行，使得項目成員的相關(guān)能力缺乏鍛煉，不利于人才培養(yǎng)。

第三個方面，推行精益項目是個持久戰(zhàn)，項目推進室應(yīng)該有非常具體可執(zhí)行的規(guī)劃，讓工廠內(nèi)的精益推進活動保持持久活力。讀書會、競賽、演講、問卷調(diào)查、報刊雜志、發(fā)表會、內(nèi)部網(wǎng)站、知識庫等活動都是調(diào)動大家積極性很好的方式。精益推進室的人員要積極主動面對推進過程中推諉，抵制等負面性問題，以積極飽滿的熱情去感染項目相關(guān)參與人員，去團結(jié)更多地人員參與到精益項目中來。

第四個方面，推進室以及項目負責(zé)人員層級不夠或授權(quán)不足，無法與高層管理者進行有效的溝通，導(dǎo)致資源配給、項目范圍及改善深入度等都受到極大影響。總之，要明確精益推進室在項目進行過程中是扮演引導(dǎo)、組織、規(guī)劃、輔導(dǎo)、協(xié)調(diào)、評核的角色，使推進室的功能得到最大程度的發(fā)揮。

3、不要過度依賴咨詢顧問

許多企業(yè)，對推行精益項目有很高的熱情，在推行時將一腔熱血都寄托在咨詢顧問身上。這時的角色定位一定要明確，“內(nèi)因起決定作用，外因起輔助作用”，顧問是外因，企業(yè)的管理層是內(nèi)因。顧問會受到以前的工作背景、行業(yè)背景、輔導(dǎo)經(jīng)歷、擅長領(lǐng)域、項目團隊構(gòu)成、企業(yè)診斷后的認知、甚至是項目的個人利益等諸多因素的影響，導(dǎo)致提供的解決方案與企業(yè)當(dāng)前條件下可操作性之間存在一定偏差。因此，最了解企業(yè)實際情況的永遠是企業(yè)自身。引進顧問，要認識到顧問以引導(dǎo)傳授管理專業(yè)知識為主，需要公司內(nèi)部自己發(fā)動全員參與學(xué)習(xí)，并積極完成顧問安排的工作，在顧問輔導(dǎo)時要主動提出問題與心得。要了解顧問更多只是扮演催化角色（教練），落實需要內(nèi)部人員熱忱參與，使積極推動變革的人成為企業(yè)發(fā)展需要的人才。要清楚公司的管理人員才是解決方案的最終決策者，顧問只是醫(yī)生，只管診斷開藥并提供保健建議，企業(yè)自身身體的強健還需有問題時按時吃藥，平時加強身體鍛煉。、

4、注重對一線作業(yè)人員的培養(yǎng)

企業(yè)的舞臺不是單單精英的舞臺，要想方設(shè)法給予企業(yè)生產(chǎn)一線作業(yè)人員展現(xiàn)自我、實現(xiàn)自我的舞臺。要認識到，奮戰(zhàn)在第一線的作業(yè)人員才是企業(yè)價值的創(chuàng)造者。要明白，最熟悉生產(chǎn)現(xiàn)場，最先發(fā)現(xiàn)問題的，永遠是這些日復(fù)一日重復(fù)工作的作業(yè)員。別把員工不當(dāng)一回事，不要因為國內(nèi)企業(yè)普遍存在的高離職率而減少對作業(yè)員的訓(xùn)練。我們的底層作業(yè)員技能水平雖然普遍較低，但是他們其實也是有強烈的學(xué)習(xí)欲望的，因為他們知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。這就要求企業(yè)要建立起非常系統(tǒng)化的培訓(xùn)機制，持續(xù)不斷地對員工特別是作業(yè)員進行操作技能以及質(zhì)量、安全、效率、改善等方面的培訓(xùn)。要注意培訓(xùn)課程盡量簡化并淺顯易懂，要理論與實際相結(jié)合。只有將這些創(chuàng)造價值的作業(yè)員也組織并發(fā)動起來展開各種改善活動，并讓他們也有機會在各種場合展現(xiàn)他們的風(fēng)采，精益項目的推行才能持續(xù)進行下去。

5、完善組織架構(gòu)與績效管理

推行的精益改善項目是否符合企業(yè)與組織的目標(biāo)，是否有完整的組織架構(gòu)和績效管理體系支撐精益項目的展開。組織架構(gòu)的完善是項目有序開展的組織保障，績效考核是展示項目價值和項目成敗的有效衡量。要注意，績效考核要針對團隊而非個人，KPI要符合Smart原則，要采取正確的方式來掌握每時、每班、每日、每月的績效動態(tài)。結(jié)合績效做好激勵措施，“沒有激勵就沒有響應(yīng)”！

6、修煉內(nèi)功，循序漸進

企業(yè)連最基本的5S/6S都沒做好，現(xiàn)場管理混亂；中基層管理人員素質(zhì)差，管理憑借經(jīng)驗，做事憑感覺；過程質(zhì)量控制無效，只有處罰……如此企業(yè)快速推行精益，肯定會吃敗仗。做精益生產(chǎn)推行的企業(yè)，首先要求企業(yè)自身做好基本的現(xiàn)場管理、具有一定的改善基礎(chǔ)和改善能力，然后再進一步走向精益。日本豐田之所以在全球很出名，其生產(chǎn)管理模式使許多人膜拜和學(xué)習(xí)，這是經(jīng)過60多年來不斷持續(xù)改善和沉淀的結(jié)果。對精益生產(chǎn)的導(dǎo)入與推行要有打持久戰(zhàn)的打算，急切冒進的推進精益是不切實際的。要循序漸進地讓大家了解精益變革對公司及個人帶來的好處，減少激進式推進帶來的阻力。