“AI時代，人才在哪里，我們就該去哪里”。這是華為2018年全聯接大會“AI時代人才發展觀”論壇上專家們的一致觀點。

華為高級管理顧問、人大商學院教授黃衛偉老師，從華為的AI理念、AI對人才結構的影響，以及未來解決方案，與業內專家進行了一場高端對話，并接受了藍血研究的專訪。

1

華為AI不做大架構

未來二三十年將是人類社會發生最大變化的時代，其信息的深度和廣度現在很難想象，但可以預見的是，伴隨生物技術的突破、人工智能的實現，未來人類社會一定會崛起非常多的大產業。華為CEO任正非認為，從簡化來看，人類社會將來就只剩兩個：一個是情感，一個是數字，數字和情感之間一定要有一個聯接，華為就是承擔這一聯接使命。

華為正在從技術的追隨者向創新者轉變，2012實驗室承接了這一使命，正在致力于構建“從大數據至大智慧”的遠景，圍繞數據挖掘和人工智能展開研究。黃衛偉老師介紹說，遠景是遠景，但針對人工AI，華為并沒有做大架構的規劃，而是單點突破，橫向拉通，并建立起開放的產業互聯網平臺，開放給合作伙伴，開放給客戶，開放給合作開發者，甚至開放給競爭者。

華為AI重點聚焦在兩個方向，一是產品和服務的智能化；二是提升內部管理效能。這是一個先向內求的過程。用任正非的話說就是：“我們所有的人工智能要自己的狗食自己先吃，自己生產的降落傘自己先跳。”

華為已構建巨大的網絡存量市場，巨大的存量網絡正是華為人工智能最好的舞臺，通過進入GTS（全球技術服務），用人工智能來解決一部分確定性工作的自動化，以及一部分不確定性工作智能化。并通過在服務上的積累和改進，用五年時間產生世界上最強的人工智能專家。

華為同時要求在供應鏈上率先實現人工智能化管理，比如：通過智慧物流與數字化倉儲，把貨物、物流等通過衛星系統連接，在貨物上貼上通訊芯片，通過貨物與運輸工具的關聯，實時跟蹤物流信息。人工智能首先要在自己內部建立信心，才能在客戶面前具有可信度。

因此，華為在AI方面的建設思路，一句話總結就是，先把交付與服務建設成有生命的“萬里長城”和“馬奇諾防線”。建設大體分兩個階段，第一階段是借助機器學習和人工智能提升內部效率，將重復性勞動變成智能勞動、自動化；第二階段是升級服務內容和在線服務模式，持續為客戶創造價值。

2

基礎研究和基礎教育是AI的重要引擎

人工智能是一場重大的技術革命。黃衛偉老師認為，人工智能的出現，會造成社會的巨大分流，生產模式人工智能以后，簡單重復性的勞動力將逐步減少，需要的是更高文化素質的人才，所以教育很重要。黃衛偉在交流時一直強調說：“我們的教育一定要適應AI時代。”

這一點，華為CEO任正非也多次呼吁和強調，他說：當人類社會適應人工智能的時候，西方國家和中國這樣的發展中國家沒有工業成本差距，就這是一個新時代的改變。我們如果要趕上新時代的改變，首先要改變教育結構，一定要孩子們都有文化有知識，懂專業、會操作。這個時代已經不是憑人口紅利就能取勝的時代，這個時代是后技術時代，人工智能最后的突破，兩極分化更厲害，資本是雇傭機器人，不再雇傭真人。如果不高度重視基礎教育，特別是農村孩子，就很難在信息時代就業，如果這個時代西方重新恢復競爭，重新恢復制造雄獅，那我們的制造是危險的。

黃衛偉老師分析說，華為非常重視基礎研究，因為如果沒有基礎研究就支撐不了在世界上的地位，別人就可以掐脖子。沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統集成的高水準，不搞基礎研究，就不可能創造機會、引導消費。以高鐵為例，中國的高鐵在系統方面已經做得非常不錯，但里面一些關鍵部件還是沒有拿下來，這個差距恐怕還得幾十年。

因此，華為一直在著力打造兩個基礎平臺，一個是基礎研究的技術平臺，一個是基礎管理平臺。基礎研究的技術平臺需要慢慢做，踏踏實實把“塵囂”一層層沉淀下來，豐富“萬里長城”的基座。7月26日，華為在深圳總部舉行頒獎典禮，向5G極化碼（Polar碼）的發現者土耳其畢爾肯大學爾達爾·阿里坎（Erdal Arikan）教授頒發特別獎項，讓做基礎研究的科學家走上紅地毯。

在任正非看來，AI研究就相當于攀登珠穆朗瑪峰，華為的科學家要瞄準未來從事基礎研究，可以不要求解決實際問題，按自己的研究方向往前走，但是要沿途“下蛋”，傳播思想和理論，為別的領域創造突破。

華為有兩個決策體系，一個是以技術為中心的理想主義，一個是以客戶需求為中心的現實主義。華為在追求理想主義的路上，不斷地孵化出現實主義的產品與解決方案。10月10日，在上海召開的華為第三屆全聯接大會上，華為正式發布了兩款AI芯片——昇騰910和昇騰310，以及全棧全場景AI解決方案。這是堅持理想主義后的重要成果。

3

學習能力、進取意識是關鍵

黃衛偉老師判斷，隨著AI時代的來臨，社會對人才的需求將由正態分布走向帕累托曲線分布。中間層人才會被AI大量擠占和替代，而另一端是高端人才的缺乏。

AI時代的這一人才發展趨勢，在華為智能制造上已經體現得比較明顯，基礎工人在減少，工匠科學家在增加，學歷結構也在逐步優化變成以碩士和博士為主。

現有人才如何適應這個時代呢？黃衛偉老師認為，個人的學習能力非常關鍵，也包括轉型和跨界的能力；其次是要有進取意識，想改變自己。

藍血研究在專訪時問到，面對世界第二次人才大遷移的機會，華為如何建立自己的篩選機制和導入方法？黃衛偉老師說：“高端人才重視的是機會，華為正在加大投資，不僅在創造平臺和機會，并且在增加工作機會的挑戰性；其次，華為的人才待遇已達到世界最高級水平，與Google、微軟、蘋果等實現對齊，高端人才到華為沒有后顧之憂。華為通過這兩個條件的創造來讓人才自己做篩選。”2017年，華為研發投入為896億元人民幣，用于研究的投入占20%左右，還會逐步加大到30%左右，這為華為吸引高端人才創造了條件。

數據流管理專家Ronald Van Loon提出一個觀點，企業提高人才競爭力取決于5大關鍵要素，包括愿景、目標、數據獲取、數據驅動的文化、端到端的平臺。華為也正是通過“致力于把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界”這一愿景和使命，感召更多的年青人才找到工作的意義，實現個人的價值。

AI時代，企業要進一步敞開人才的喇叭口，華為的經驗，一是鼓勵吸收各專業的雜家進入各體系，比如招聘測繪博士進GTS，招聘生物學、醫學人才進入電氣學，將新的思維方式和新的方法應用于業務。任正非將此比喻為“人工智能煮飯的時候，就像東北那個亂燉，管他什么都燉進去，不知道誰能燉出味道來。瞄準未來，生物學的蘿卜拿來燉一下，牙醫的蘿卜拿來燉一下，還有好多學科的蘿卜，只要他們愿意轉行，他帶來的思維方式都會使我們的人工智能更成熟”。二是要能容忍“歪瓜裂棗”，容忍一些不太合群的人，允許他們的思想能在公司發酵。因為很多優秀人才都是歪才。沒有人能想象受貝多芬是一個聾子，但不妨礙他是一個偉大的音樂家。如此，才能一代代將星閃耀。三是在業務轉折過程中，通過“轉人磨芯”，磨礪人，轉換人，篩選人。企業不對每個人負無限責任，但給每個人公平的機會進步。

AI時代華為是否會面臨人才過剩呢？黃衛偉老師解釋說，在單點突破的過程中，肯定會有人才的重復感，會有一定重疊，但光靠規劃，資源投入可以很經濟，可是從效率來說未必是好的，所以人才方面也要考慮市場機制和計劃機制兩者結合，“方向大致正確，組織充滿活力”，這是華為2017年提出的方針，方向明確了以后，可能更需要市場機制，頂層設計反而容易看偏，活力也沒有了。組織資源會不會浪費很難判斷，但平臺在積累，在做厚，在靠近成功，就必須要有一定冗余。但在華為研究領域沒有失敗的概念，只要證明此路不通也是戰略貢獻，而且能力在積累，這個意義不亞于成功。

4

不信任管理走向信任管理

華為人力資源綱要2.0總結說，華為以前采用的是不信任管理方式，要逐步過渡到信任管理，這一點如何解讀呢？黃衛偉老師介紹說，華為從1999年開始花很大力量引進西方流程化的管理體系，這套體系引進其實就是基于不信任，基于不信任去完善流程，希望整個企業運行和管理擺脫對人的依賴，但是這套體系經過十幾年的建設，現在感覺某些地方有一點過了，這是從不信任管理走向信任管理的大背景。不信任管理，需要大量的管理成本來做控制。現在隨著AI的發展，數據運維越來越透明，這樣更適合一種信任方式來進行管理，因為不怕失控。

5

AI時代華為面臨哪些挑戰

1、華為是不是已經陷入了創新者的窘境？

創新者窘境的一個很大表現是，在市場上不斷追求高價值客戶，產品技術含量也越來越高，產生功能過剩，這恰恰給新創公司提供切入機會，逐步用低成本方案把一些優秀大企業給顛覆了。這就是回不去的低端市場所產生的尷尬。

黃衛偉老師認為，華為雖然是一個有很強技術背景的公司，但它有兩個輪子進行驅動，一是以客戶為中心，客戶需求導向開發；二是用技術導向研究，但技術和研究最終又要回到客戶需求上。華為手機采用雙品牌策略，華為品牌定位于高端，瞄準的是蘋果、三星，榮耀品牌定位雖然相對偏低端，但華為始終在為低端市場創造產品，而不是簡單通過降價來滿足低端市場需求。

華為雖然是以客戶為中心，但又不盲目地貼近客戶。任正非曾說：貼近客戶就沒有戰略。靠客戶太近的話，就只能是滿足其短期需求，而容易錯過大的戰略機會。客戶需求，是一個去偽存真，去粗取精，由表及里，由此及彼的過程，這樣才能做出真正的產品。

2、華為做大以后，多元化是不是也成為一個必然？

黃衛偉老師說，多元化分兩種，一種是橫向多元化，另一種是產業鏈上縱向多元化。華為實際上是后一條路線，企業做大以后，業務組合一定是多元化，否則沒有辦法平衡風險。華為所在通訊行業具有周期性特點， 3G裝滿了，4G沒有來就沒有訂單，4G裝滿了，5G沒有來就沒有訂單。通過縱向多元化，華為把增量市場和存量市場結合起來，存量市場增長的時候，運營商業務可以快速增長，存量市場下降，增量市場又補上去，這樣可以幫助度過艱難期，甚至可以在谷底實現彎道超車。

3、大家都在做平臺，華為的優勢在哪里？

黃衛偉老師說，核心看誰的平臺能夠更有競爭力，能突破關鍵技術，能給合作伙伴賺錢。華為和互聯網公司有很大區別，互聯網公司是追求股東價值最大化，但這種思維模式想走到前面去不容易。華為在自己所處的領域，要做到領先就要聚焦，就要做產業門檻，沒有門檻的產業是不值得做的，門檻方面技術是關鍵，還包括規模、經濟、品牌等等。

任正非也在內部強調過，華為不做公共人工智能產品，不做小商品，始終保持在主航道上。AI現在有泡沫的，做得太碎、太淺不可取。人工智能仍然是新生事物，在實現過程中雙軌運行，要接受階段性的成本上升，實現清晰的長期目標，不要“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”，華為要的是旗開得勝和最終成功。

4、您在2017年10月，曾總結過華為面臨的四大挑戰，包括：如何幫助客戶實現數字化轉型成功，如何管理創新和不確定性，如何簡化管理、激活組織，如何保持長期艱苦奮斗。現在有什么變化嗎？

黃衛偉老師回答說，這個歸納沒有經過華為認可，我覺得都在進展中，但這四個挑戰仍然存在！

黃衛偉老師最后還提醒說：華為值得中國企業學習，但如果不端正經營態度，不樹立長遠目標，你是從華為學不到東西的。