最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經過分析，IBM發現他們在研發費用、研發損失費用和產品上市時間等幾個方面遠遠落后于業界最佳。為了重新獲得市場競爭優勢，IBM提出了將產品上市時間壓縮一半，在不影響產品開發結果的情況下，將研發費用減少一半的目標。為了達到這個目標，IBM公司率先應用了集成產品開發（IPD）的方法，在綜合了許多業界最佳實踐要素的框架指導下，從流程重整和產品重整兩個方面來達到縮短產品上市時間、提高產品利潤、有效地進行產品開發、為顧客和股東提供更大價值的目標。

IPD的核心思想

IPD的關鍵要素包括：跨部門的團隊、結構化的流程、一流的子流程（如：項目計劃與監控、數據管理、共用模塊、技術管理、管道管理等）、基于平衡記分卡的考核體系、IT支持等。它的核心思想主要有：

1、把新產品開發作為投資決策，并通過預算來管理項目

對于高科技工業企業來說，新產品開發不但是投資決策，而且是最重要的投資決策。因為投入的不光是資金，最重要的還有資源。對于任何一家企業，資源總是有限的，選擇了A項目，往往意味著不能選擇B項目和C項目，正確的選擇給企業帶來利潤，選擇失誤，造成的不僅是資源浪費，更可怕的是失去市場機會和企業發展的機會。IPD對新產品開發進行分階段投資，加強階段決策，減少投資失誤，即使失誤，也能使損失降至最低。

2、基于市場來定義新產品開發的目標

不管企業采用什么樣的策略，新產品開發的目的無非是為了企業贏利（包括未來能贏利），所以新產品開發只能面向當前或未來（能預見到的未來）的市場需求。IPD強調基于市場的創新，為達此目的，IPD把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，著眼于一開始就把事情做正確，并且在產品的整個生命周期都從客戶的要求出發制訂有關計劃。

3、協調高效的項目團隊

在項目初期即由不同功能部門共同參與，組成產品開發的跨部門核心項目小組，由核心小組組長統一協調指揮。

4、大量采用并行工程

并行工程是縮短新產品上市周期（TTM）的重要手段，它通過嚴密的計劃、準確的接口設計把原來的許多后繼活動提前進行。并行工程不光是產品設計活動的并行展開，也包括其它相關部門的活動。很多企業的新產品開發往往只關心如何把產品“成功”地開發出來，而不關心（至少是在開發階段不關心）如何及時地把產品生產出來并銷售出去，這也是影響TTM的重要原因。

5、結構化與非結構化之間的合理平衡

產品開發是一種創新活動，但不是什么都從頭做起，是有限度的創新。IPD流程也是有限度的結構化，它在結構化與非結構化之間找到了合理的平衡點。這不同于生產流程，理想的生產是拷貝，強調全程固化的流程以保證產品的一致性。

IPD 中的流程重整主要關注于跨部門的團隊、結構化的流程、項目和管道管理。在結構化流程的每一個階段及決策點，由不同功能部門人員組成的跨部門團隊協同工作，完成產品開發戰略的決策和產品的設計開發，通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發。

ipd集成產品開發流程

1、跨部門團隊

組織結構是流程運作的基本保證。在IPD 中有兩類跨部門團隊，一個是集成產品管理團隊（IPMT），屬于高層管理決策層； 另一個是產品開發團隊（PDT），屬于項目執行層。IPMT 和PDT 都是由跨職能部門的人組成，包含了開發、市場、生產、采購、財務、制造、技術支持等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都有所不同。IPMT由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產品定位，保證項目保證資源、控制投資。

IPMT 同時管理多個PDT，并從市場的角度考察他們是否盈利，適時終止前景不好的項目，保證將公司有限的資源投到高回報的項目上。PDT 是具體的產品開發團隊，其工作是制定具體產品策略和業務計劃，按照項目計劃執行并保證及時完成，確保小組將按計劃及時地將產品投放到市場。

PDT 是一個虛擬的組織，其成員在產品開發期間一起工作，由項目經理組織，可以是項目經理負責的項目單列式組織結構。

2、結構化流程

IPD 產品開發流程被明確地劃分為概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點。這些評審點上的評審已不是技術評審，而是業務評審，更關注產品的市場定位及盈利情況。決策評審點有一致的衡量標準，只有完成了規定的工作才能夠由一個決策點進入下一個決策點。下面是典型的產品開發流程：

a） 在概念階段初期，一旦IPMT 認為新產品、新服務和新市場的思想有價值，他們將組建并任命PDT 成員。

b） PDT 了解未來市場、收集信息、制定業務計劃。業務計劃主要包括市場分析、產品概述、競爭分析、生產和供應計劃、市場計劃、客戶服務支持計劃、項目時間安排和資源計劃、風險評估和風險管理、財務概述等方面信息，所有這些信息都要從業務的角度來思考和確定，保證企業最終能夠盈利。

c） 業務計劃完成之后，進行概念決策評審。IPMT 審視這些項目并決定哪些項目可以進入計劃階段。

d） 在計劃階段，PDT 綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、詳細、具有較高正確性的業務計劃。

e） 完成詳細業務計劃以后，PDT 提交該計劃給IPMT 評審。如果評審通過，項目進入開發階段。PDT 負責管理從計劃評審點直到將產品推向市場的整個開發過程，PDT 小組成員負責落實相關部門的支持。

f） 在產品開發全過程中，就每一活動所需要的時間及費用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。

3、項目和管道管理

項目管理是使跨部門團隊集合起來更好地行動的關鍵。首先要有一個目標即項目所要達到的效果，一旦我們將客戶的需求轉換為對產品的需求時，就可以制定詳細計劃。該計劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作，即這個計劃不只是研發部門的計劃，也是公司各個部門共同的計劃。一個產品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯的活動，就好象不同職能部門彼此之間是有關系的。同樣在一個項目中他們彼此之間的活動也是有關聯的，所有的活動加起來就是整個的產品開發。

接下來安排活動的時間，然后對每個活動進行預算和資源的調配，在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對照，因為沒有任何一個計劃是完善的，所以可以在細的層面上對計劃進行一定的調整，但是PDT 做出的承諾不能改變。整個項目的進行過程都需要PDT 的參與，因此，PDT 在產品開發全流程中自始至終存在。管道管理類似于多任務處理系統中的資源調度和管理，指根據公司的業務策略對開發項目及其所需資源進行優先排序及動態平衡的過程。