在過去的近四十年里，中國制造業實現了從沉寂到崛起的飛躍，巨大的制造業總量持續催化著技術升級與產業成熟。

隨著后工業化階段和產業鏈轉型發展進程加快，一個新的問題出現了——

只關注如何把產品制造出來，在速度和數量上領先他人，能構建起企業的核心競爭力嗎？

我們的答案是，不能；或者說，遠遠不夠。

在這之外，我們還需關注工程化能力，關注卓越運營能力。

如何更快更好地制造產品？如何不生產不良品？如何實現零缺陷？這些都有必要系統地納入考評體系和經營策略當中。

本專欄旨在以案例為直觀容器，來承載卓越運營理念，來落地全面質量管理體系，為試圖著力于此的企業提供一個多元豐富的信息平臺、參考支點和交流圈層。

更直白點說，我們希望這些案例可以幫助企業降低成本、提高效率、增進效益，從而達成可持續競爭。

01 危機環伺的汽車產業

何以走上價值鏈重塑之路？

一直以來，由美國、德國、日本等發達國家主導的價值鏈分工體系在為發展中國家創造經濟發展機會的同時，也致使后者陷入價值鏈“低端鎖定”困局的風險加大。

進入后疫情時代，大流行帶來的多米諾骨牌效應仍在持續發酵，“黑天鵝”“灰犀牛”等不可控事件頻發變為新常態，不確定性沖擊各行各業，汽車產業更是首當其沖。

一來，全球廉價勞動力套利機會下降、投資保護主義加深、多邊貿易成本上升，跨國企業價值鏈回流母國趨勢明顯。

二來，逆全球化思潮迭起，部分經濟體的全球化政治基礎逐漸動搖，產業政策從開放走向緊縮。

價值鏈向區域化集中，必然導致我國汽車行業進一步參與分工的難度加大；核心生產要素在緊縮效應下的流動性降低，也使得我國汽車產業向高端價值鏈攀升的難度提高。

當然也并非只有危機，以電動化、網聯化、智能化、共享化為主要表現的汽車“新四化”全面拉開大幕，人類現在及未來的生活方式勢必發生巨大變革，這是重塑產業鏈競爭格局的機會。

因此，在不確定的環境中獲取確定性的生存空間和可持續性的競爭力，從而搶占新一輪競爭制高點、躋身全球價值鏈升級領軍席位，是我國汽車產業調整、重構價值體系的必然性所在。

那么，該從何著手？

02 從準時交付轉向提前準備

重塑靈活抗壓的韌性供應鏈

現階段中國汽車行業發展所面臨的主要矛盾，在于供給側改革不足與消費者定制化需求之間的矛盾。消費者需求向個性化、定制化轉變，大批量、同質化產品難以滿足用戶需求；供應側又承擔著疫情、競爭、上游不穩等問題帶來的利潤下降風險。

雙重影響作用于汽車行業價值鏈，直接導致其難以有效協同。整個大流行期間，國內汽車行業上下游或多或少都曾遭遇過斷鏈危機，被迫咽下虧損苦果。

麥肯錫全球董事合伙人方寅亮此前表示，傳統汽車的JIT（just in time，準時制生產）模式已經不再完全適用當下時代，汽車企業應該重構供應鏈，提高應對突發性事件的韌性。

確然，不論是整車廠還是汽車零部件經銷商，都面臨著一個尷尬的兩難境地：要么忍受缺貨可能引發的潛在銷售額損失，來維持現有的庫存水平；要么增加庫存，相應地承擔起營運資金和持有成本的額外壓力。

汽車產業“新四化”方興未艾，整個汽車供應鏈也正行走在“新四化”進程中。由艾瑞咨詢發布的《中國汽車行業數字化轉型解決方案白皮書》中，便對這一洞察做了詳盡說明。這個由短鏈化、本土化、內部化、透明化構成的供應鏈“新四化”，具有以下表征：

·短鏈化：勞動力成本和跨國貿易成本上升，疊加消費者日益增加的定制化需求，汽車行業供應鏈將逐漸縮短

·本土化：斷鏈沖擊使主機廠重新思考供應鏈安全、效率和成本間的關系，本土化可實現更加安全、可控的供應關系

·內部化：知識密集型活動內部化治理更為顯著；供應鏈內部化降低市場不確定性帶來的風險，同時降低交易成本

·透明化：供應鏈透明化使主機廠提升決策靈活性，決定供應鏈運行效率，最大化降低斷鏈風險

結合以上信息和行業發展現狀來看，有必要重構供應鏈、進而重塑價值體系，是我國汽車產業當前共識。

如今，國內企業的數字化轉型穩步進入深水區，數字化技術的發展大大降低了人工成本，大數據、云計算、人工智能等新興技術也在持續提升生產效率和一體化程度。與之相伴的，是對知識密集型等核心部件“自主可控性”的緊迫訴求。

縱然可以暫時撇除價值鏈分工路徑當中的政治經濟因素，技術層面也是我們繞不過也不能繞過的核心挑戰，總而言之，我們必須迎風而上。

03 以價值創造為終

實現端到端協同協作

本期案例智，為大家帶來基于價值鏈重塑視角下的供應鏈數字化改善案例。

T公司是一家汽車零部件制造企業，產品科技含量較高，但公司供應鏈管理方式卻缺少“科技含量”。在實際走訪調研后，我們發現了原因所在：T公司一直致力于產品實力的提升和精進，將產品硬實力作為公司的核心競爭力，從而忽略了供應鏈管理體系的升級。

目前，T公司存在很多積弊，比如說由于端到端數據不透明、不準確，庫存要么過剩要么過時，訂單不合格的情況常常出現；或者由于繁瑣的手工記錄工作，讓數據和信息頻繁出錯、經常延遲。

技術的大旗獵獵作響，市場的變化迅疾而難以預料。如今的競爭，早已超越不同企業產品間的競爭范疇，而是供應鏈與供應鏈的競爭。供應鏈管理日益成為競爭著力點，關乎客戶價值能否實現、能否最大化，又能否保持可持續的競爭優勢。

在產業鏈供應鏈協同協作領域，海岸線有著較為成熟的技術和實踐經驗。這次，在與T公司的管理團隊做了數次的溝通和深入訪談后，我們從頂層規劃出發，圍繞質量這一結果指標，為T公司整體設計了智能化數字化供應鏈解決方案。

在方案的首期，我們率先聚焦“供應商質量”，基于“供應商準入-供應商質量-供應商評級”的全面數據集成，構建出新的價值鏈，讓技術重塑流程。

以供應商評級為例，海岸線設計了“D·Q·C·S”算法模型，圍繞交期、質量、成本、服務四個維度，靈活調整評分權重和業務參數，動態管控供應商采購管理。

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海岸線“D.Q.C.S”算法模型

通過海岸線科技的標準產品PQM（專業QMS系統），打通供應商出庫質量-T公司來料質量-T公司產線質量的數據閉環，自動比對質量結果，質量問題自動發送至供應商。在線跟催改善措施，形成PDCA閉環。

首期項目落地后，實現了“需-采-驗-入”全流程的數據閉環和自動化管理，通過對供應商評級、供應鏈質量、供應鏈交付與成本等信息的可視化數據分析手段，讓T公司能夠做到及時的針對性調整，應對各種可能的風險，保持著供應鏈的高質量穩定運行。

截至目前，T公司的智能化數字化供應鏈解決方案，正在進行二期方案的籌備，旨在讓T公司從只專注自身內部創新、自身產品“單一”實力的【點式管理】，逐步發展成以用戶端需求反哺生產端的【鏈式管理】，再到更注重與用戶、供應商及競爭對手共同合作的【環式管理】，并由此提升更有市場競爭力的產品效率，實現效益的正向增值。