什么是復盤

復盤本來是圍棋術語。指的是在對弈之后，棋手們會重演一遍對局，從中發現自己的錯誤，理解對手的思路，研究更為妥善的走法。很多圍棋高手都把復盤當做棋藝精進的重要法門。后來柳傳志先生把復盤引入了管理領域。

為什么要做復盤？

復盤的目的就是通過事后總結，獲得更好的反饋。

你可能聽說過一萬小時定律，指的是一個普通人只要經過一萬小時刻意練習就能成為某一領域的高手。但事實上有很多領域并非如此。這里的關鍵是，你的練習是否有反饋。我最近聽到一個關于反饋的思想實驗，能更好地說明反饋的重要性。

如果你讓一個盲人去擰魔方，中間不給任何反饋，你猜盲人需要多久能夠復原？計算結果是137億年都沒辦法復原。也就是說，靠純概率，隨機性的擰是沒辦法復原的。但只要你加一個動作，在他每擰一步都給他一個反饋，是離目標更近了，還是更遠了。只需要2分半就能夠還原。

復盤的具體操作步驟

以項目研發為例

第一：回顧目標。

回憶這次版本需求的目的或預期結果？一般我們會用OKR或者KPI來評估目標的完成情況。

第二：評估結果。

有沒有達成目標？或者說與預期結果相差多少？這里不僅僅只是看團隊的整體目標，還需要看團隊里每個人的個人目標。

第三：分析原因。

回顧事情的事前，事中，事后全流程，分析達成目標的原因有哪些？未達成的原因是哪些？

常見的分析思路如下：

1. 目標的設定是否靠譜？如果靠譜，是什么原因？如果不靠譜怎么改進？

2. 執行的過程中是否有可改善的地方？如果有，應該怎么改善？如果沒有，那做得好的地方是什么？

3. 對于可控的原因一定要制定解決方案，對于不可控的原因要做好風險控制，比如讓信息傳遞更通暢，做好plan B方案等。

第四：總結經驗，用于下一版迭代。

每一次做得好的地方，都要總結成可遷移的經驗，放到下一個版本里使用。對于那些做得不好的，要針對性地制定解決方案，并預估其效果和成本，根據預期效果和成本做一個二維四象限。優先做那些實施成本小，效果好的方案。并放到下一個版本里去驗證。

復盤中常見的問題

第一個問題是，把復盤會開成了甩鍋大會。

越是復雜的項目，復盤出來的問題也越多。大家或多或少都有點問題，但大部分人都不愿意承認自己的問題，更傾向于在別人身上找原因。這樣就容易造成大家相互甩鍋。之所以出現這種情況，關鍵在于大家對復盤目的地理解錯了。復盤雖然是對過去發生的事情做總結，但目的并不是為了追責和懲罰。復盤的目的是通過對原因的分析，對未來做更好的優化。

第二個問題是，如何復盤出有價值的結論，并運用到下一次的改進中？

復盤的結論不一定就是正確的，就算正確也不大可能一步到位。我們能做的就是把經驗總結成可執行的方案。放到下一個版本里去做迭代驗證。我自己的經驗是通過流程、制度、清單三種方式來實施。比如這次項目中，我們發現每天一次碰頭會對項目進度有好處，那么我們就可以把碰頭會變成固定的每日站會，并規范會議規則保證會議效果。

這里我推薦大家多用清單。所謂清單就是執行步驟。比如，這次從測試到上線非常順利，我們就可以總結一個上線必查清單。

第三個問題是，復盤的結論不能達成共識。

每個人都有自己的認知，所以在復盤的時候，大家得出的結論不一定完全一樣。我們需要求同存異，根據公司具體情況讓最有經驗的人或者對事情負責的人來拍板。就算是錯的，我們依然可以在下一次復盤里做出改正。

對于復盤的結論，我有兩個經驗，一個是尊重常識，能用簡單解釋的就不要想得太復雜。另一個是對于那些非常規的結論，需要更多證據來證明。像用戶行為數據、用戶調研都是我們獲得更多證據支撐的工具。

常用的復盤模型

這里推薦兩個常用的復盤模型：

PDCA

一個是PDCA模型，包括4個環節，計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）和處理（Act），它的優化主要體現在對于具體做事標準修訂，比如管理制度，項目驗收標準等，對于那些易于犯錯的點可以整理成CheckList清單，把解決方案固化到流程里。PDCA每循環一次，做事的標準就驗證或優化了一次。但是PDCA也有其局限性，如果目標是錯的，它并不會告訴你哪里錯了。

PDF

另一個是PDF模型，包括3個環節，沙盤推演（Preview）、執行(Do)、復盤（FuPan）。PDCA是把一件事情分成4個環節來做，而PDF是把一件事情重復做3次，第一次的沙盤推演和第三次的復盤都是虛擬的做，第二次的執行是實際的做。它的優化主要體現在加深對事物本質的認知，但是其局限性在于嚴重依賴復盤者的個人能力、可復制性不強。

總之，每個人都應該做好復盤。沒有誰出身就優秀，團隊也是如此。每一個優秀的團隊都是通過一次次迭代升級出來的。復盤得越及時，大家的感受就越深，效果也越好。在項目里，每個人都需要參與到項目復盤中，這也代表著除了組織層面上需要改進之外，個人也要專門定制自己的改進計劃。