根據運營商這20多年的運營，從人口紅利和產業(yè)紅利的逐漸消失，老函的結論是，通信運營商內卷化越來越嚴重已經是不爭的事實。

什么是內卷化？

內卷化一詞最早出自美國人類學家吉爾茨（Clifford Geertz）的《農業(yè)內卷化——印度尼西亞的生態(tài)變化過程》。內卷化，指一種社會或文化模式在某一發(fā)展階段達到一種確定的形式后，便停滯不前或無法轉化為另一種高級模式的現(xiàn)象。后來，這一學術概念外延擴大，通常指長期從事一件事，卻沒有突破性的進展，也沒有獲得漸進式的增長。一旦陷入“內卷化”，無論是個人還是組織，都會原地踏步，重復著簡單的步伐，水平停留在原來的層面上，不能實現(xiàn)新的突破。

例如：中國古代木匠工藝水平高超，但沒有鋼筋水泥的助力卻也無法造出摩天大樓，這也是“內卷化”效應的一種體現(xiàn)。科幻作品《三體》里描述了由于鎖死了基礎物理的發(fā)展，導致人類科技“內卷化”，無法突破瓶頸，這就是內卷化。

中國通信運營商，通過20多年的高速發(fā)展，從3G到4G時期，運營商內卷化就開始出現(xiàn)，這主要表現(xiàn)為：

1、機制內卷：運營商內部管理模式僵化，省市縣職責不明確，或者看是明確，其實是總部不滿意省分，省分不滿意地市，地市不滿意縣區(qū)，縣區(qū)不滿意網格，網格不滿意員工；這同時員工抱怨網格、網格抱怨縣分，縣公司抱怨市公司，市分抱怨省公司，省公司抱怨總部，這樣形成機制內卷

2、存量和增量內卷：運營商核心競爭力不突出，運營商的發(fā)展會陷入從增量開盲目卡到存量“內卷”的模式，從而導致在固化的流程制度上耗費大量的時間與精力；最后出現(xiàn)“一碗湯”倒到另外一個碗里還是“一碗湯”，多年都在為搶這一碗湯而忙碌。

3、業(yè)務內卷：在業(yè)務創(chuàng)新的研究與探索上裹足不前，人浮于事的現(xiàn)象比比皆是。陷入2G、3G、4G和5G之間的業(yè)務內卷，陷入寬帶和移動業(yè)務的內卷無法自拔。

4、員工工作內卷：運營商員工個人在職業(yè)生涯中，由于工作思路混亂、創(chuàng)新意識不足、奮斗方向不明，也常常會陷入“忙、盲、茫”簡單機械重復、疲于應付的工作狀態(tài)，導致工作效能低下、長期原地踏步的內卷化狀態(tài)。

我只是初步列出以上幾種，如果有興趣，我們可以繼續(xù)和大家探討。

運營商形成了目前內卷的原因是什么？

運營商這種“內卷化”是在目前這種有形和無形的體制和機制約束下，運營商90年代和00年代社會優(yōu)越感、嚴苛的KPI考核企業(yè)文化制度在發(fā)展過程中出現(xiàn)惰性或者為目標作假，這樣就形成了一種自我“鎖定”狀態(tài)下的路徑依賴現(xiàn)象。在此路徑循環(huán)中，內部的結構更新和制度創(chuàng)新很難發(fā)生，組織或個人往往會陷入一種非良性發(fā)展的處境。運營商也出現(xiàn)許多內部生產關系的改革，但是絕大多次改革都變成一個不門換了一個名字，員工變了一個部門，一派斗爭戰(zhàn)勝另外的一派的內卷循環(huán)。總結起來說運營商體制局限、機制阻礙、創(chuàng)新不足、動能低下、內斗消耗是產生“內卷化”現(xiàn)象的根本原因。

運營商形成內卷化形成過程：從運營商組織來講，運營商是以技術創(chuàng)造需求的組織，也就是有了寬帶、2G、3G、4G和5G這些技術，無形創(chuàng)造了客戶價值和需求，這也是運營商核心所在。但是正是這技術創(chuàng)造需求組織結構，當2G、3G、4G和5G處于競爭優(yōu)勢是，市場就迅猛增長、一但這資源配置延伸到臨界點時，如果繼續(xù)擴大用戶規(guī)模或者加速業(yè)務發(fā)展，運營商往往會消耗自身的競爭優(yōu)勢。從運營商員工個人職業(yè)發(fā)展來講，由于工作陷入疲于應付、避重就輕、蜻蜓點水和保帽子和業(yè)績的KPI的行為偏差，最終輸出低效重復、成長緩慢和大規(guī)模作假的結果偏差，從而導致工作“內卷化”。運營商員工工作中的“內卷化”現(xiàn)象，一方面是因為崗位職責定位不盡合理、不夠科學，工作機制上缺乏團隊支撐和有效監(jiān)督，導致工作碎片化、應急化，缺乏數(shù)據沉淀，沒有實現(xiàn)標準化、模塊化和數(shù)據化運轉；另一方面是創(chuàng)新能力不足或者適應新技術能力不足，解決問題能力難以適應時每幾年就要適應3G4G5G等新業(yè)務需要的的新任務、新要求和新知識重構，不能與時俱進提升個人的專業(yè)素質、改善自身能力結構，導致工作陷入勉為其難、機械模仿的被動自我內卷局面。

運營商怎么突破目前這樣“內卷化”瓶頸。

運營商突破“內卷化”瓶頸是一個非常沉重的課題，老函這兒也沒有靈丹妙藥，也沒有一招可以解決問題的藥方，因為這個內卷以及存在十多年了，一早一夕是難以除掉的。我這里只是提幾點淺見，不一定對。

一是重點還是在在現(xiàn)有體制下，依靠技術創(chuàng)新驅動需求這個核心競爭了，首先突破業(yè)務的內卷，協(xié)調好2G3G4G5G的內卷，協(xié)調好增量和存量的內卷，逐一分解內卷化的因素，逐漸消除內卷存在的土壤和環(huán)境，用業(yè)務拉動變革是最好的變革；

二是改革人才機制，讓組織和個人的發(fā)展空間將得到空前拓展，形成可以各個方面都不斷涌現(xiàn)出千千萬萬新的成果動能人才機制；這樣突破員工內卷。可通過崗位價值分析和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，建立以崗位價值體現(xiàn)為驅動的“人崗事”相匹配的績效管理體系，讓員工的收入與價值貢獻相匹配，將員工的學習成長機會與績效考評結果相融合，使員工的優(yōu)勢導向與潛能發(fā)揮相滲透，通過創(chuàng)新驅動打造一支拉得出、打得贏的專業(yè)化員工隊伍，讓駿馬馳騁草原、雄鷹搏擊長空，讓每位員工在舞臺上找到最合適的位置、演繹最完美的角色，通過創(chuàng)新發(fā)展、新舊動能轉換，突破企業(yè)“內卷化”發(fā)展瓶頸，不斷提升企業(yè)核心競爭力。

三是以機制創(chuàng)新為出發(fā)點、動能轉換為助推器，通過架構重組、標準重制、流程再造、數(shù)據驅動的路徑，推動機制創(chuàng)新、動能轉換、資源整合。在具體實踐中，