安格斯（Angus）是畢博（BearingPoint）數字平臺解決方案部門畢博（BearingPoint）// Beyond的首席執行官。

在 5G 競賽中，亞洲運營商在全球處于領導者之列。在 2019 年春季，韓國是最早啟動全國性 5G 網絡的國家之一，當年 8 月，5G 用戶數量已超過 200 萬。中國運營商也在加速部署 5G。GSMA 預測，到 2025 年，將有 24 個亞太市場推出 5G 服務。

全球運營商都已經公開表示，將為政企客戶市場提供服務，這將是 5G 收入大部分的來源。畢博（BearingPoint） 對亞洲政企客戶 ICT 政企客戶和電信業高管的最新研究發現，政企客戶服務為運營商提供了巨大的機會。

但是這項研究同時也警告電信運營商：鑒于與 4G 相比，5G網絡擴建成本約為每平方公里成本四倍，運營商要想成功抓住政企客戶服務市場機會，就必須調整自己的業務模式。

該研究認為，電信運營商在服務政企客戶市場的時候，存在五大鴻溝需要彌補！

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鴻溝 1：當前關注的優先級與政企客戶需求之間的差異

84％的電信運營商高管期望亞洲的政企客戶市場（無論是大型政企客戶還是中小型政企客戶）將在兩年內成為其組織的主要收入來源，而只有 16％的人認為這將是大眾消費市場。

但是，在該研究中，只有 39％的電信運營商認為政企客戶部門是他們吸引內部投資的主要重點。似乎電信運營商對消費者市場的持續關注使他們無法適當地投資于政企客戶機會。

該研究還發現，政企客戶的需求與電信運營商的供給之間存在很大差異。

例如：人工智能（AI）是當今 20％政企客戶的優先投資，到 2021 年將增長到 26％-但是，只有 3％的電信運營商將其視為重點。云計算也是如此：34％的政企客戶將其視為優先投資領域，而電信運營商僅為 23％。

如果電信運營商希望通過政企客戶服務實現 5G 的貨幣化，那么至關重要的是，他們必須在政企客戶市場上進行投資，并為客戶帶來他們想要購買的商品以及購買方式。

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鴻溝 2：明顯的“知識差距”，運營商不懂行業客戶

這項研究還發現，在政企客戶不斷變化的需求中，亞洲電信運營商存在巨大的“知識鴻溝”。電信運營商向政企客戶客戶銷售產品時有其缺點：20％的人認為他們對聚焦的不同行業缺乏足夠理解。有 20％的人認為他們的組織仍然過于專注于出售管道業務。

在日益數字化的世界中，政企客戶希望技術合作伙伴和解決方案能夠改變他們的業務，提高效率并加快創新速度。

電信運營商知道他們不知道的東西是肯定的。

運營商現在必須與合作伙伴一起加倍努力，以填補了解客戶想要購買的解決方案的空白。

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鴻溝 3：過時的 IT 系統阻礙了創新和產品上市進程

將近一半（49％）的亞洲電信運營商高管認識到，即使他們與合作伙伴共同創建正確的新的政企客戶產品，他們組織現有的 IT 系統也無法為他們提供迅速啟動和出售產品所需的靈活性和敏捷性。

產品上市時間遲緩，內部管理流程復雜，對電信運營商造成嚴重后果，尤其是當我們將電信運營商的敏捷性與亞馬遜和谷歌等數字顛覆者的敏捷性進行比較時，我們看到電信運營商的笨拙，無法應對企業市場的敏捷服務。

研究發現，亞洲的電信運營商傾向于效仿競爭對手的產品，例如 67％的政企客戶不使用創新實驗室來設計新產品。同樣，只有 17％的人與合作伙伴一起工作或將客戶反饋納入開發過程的一部分。鑒于亞洲的電信運營商在文化上更愿意將發展保持在內部，而不是像國際同行那樣為外部思想引入外部資源，這并不奇怪。

在電信運營商尋求解決其政企客戶客戶的 IT 挑戰之前，他們必須首先解決自己的問題。首先要效仿 OTT 供應商，并采用數字業務平臺和更具實驗性的思維方式，例如通過組織精簡型團隊，以較短的迭代周期和頻繁的客戶互動來更快地進行創新。

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鴻溝 4：未能創建和發展合作伙伴生態系統

大多數亞洲電信運營商（占 93％）認識到第三方合作非常重要。

40％的電信運營商“充分參與”開始發展其生態系統，這一比例高于全球平均水平（33％）。另有 27％的電信運營商正在規劃生態系統，而 20％的處于早期分析或正在考慮是否建立一個生態系統。

從客戶的角度來看，有 97％的亞洲政企客戶希望電信運營商與技術合作伙伴合作，以提供所需的功能和服務。

如今只有 26％的政企客戶將電信運營商視為供應商生態系統中的關鍵角色。

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鴻溝 5：選擇錯誤的合作伙伴

亞洲的電信運營商如果想滿足政企客戶客戶的期望，就必須重新評估合作伙伴關系。電信運營商專注于一些大型技術提供商，例如 Cisco 和 HP。但是，這些并不一定是政企客戶希望與之合作的唯一組織：只有 31％的組織將大型技術提供商視為重點。

相反，政企客戶將 Google 和 AWS 等互聯網公司的服務視為產品和服務的主要來源。但是，目前只有 30％的電信運營商與這些公司合作。

電信運營商似乎不愿與 Google 和 AWS 進行合作，而是更愿意與他們更習慣于在思科等網絡上合作的合作伙伴進行合作。許多電信運營商可能將他們視為競爭對手，但該研究表明，這種立場將損害電信運營商，因為它們正遠離政企客戶客戶實際希望從中購買解決方案的合作伙伴。

預計 5G 用例中有三分之二是針對業務或行業的。隨著 5G 在亞洲的增長勢頭不斷增強，該地區的電信運營商必須擁有強大的政企客戶業務才能抓住機遇。

電信運營商目前在投資其客戶想要購買的政企客戶產品方面投入了大量資金。

政企客戶將不會等待。

如果電信運營商不重新分配資源并進行必要的更改（即使以犧牲消費者業務為代價的話），他們將失去政企客戶客戶，轉向更加敏捷的數字化服務提供商，例如互聯網公司。

5G 需要與 4G 根本不同的業務模型。亞洲的電信運營商必須表現出遠見和勇氣，放棄傳統的限制性產品開發流程。他們需要采用完全潤滑的數字業務平臺，并促進更加敏捷的運營，其中優先考慮多伙伴試驗，創新和快速上市。

電信運營商還必須大大提高他們對政企客戶客戶需求及其運營所在行業的了解。電信運營商必須致力于成為其客戶滿足其所有不同技術需求的“目的地”。

最后，如果電信運營商想要填補其知識，技術和解決方案的空白，那么生態系統合作伙伴就至關重要。其次，妥善解決政企客戶希望改變其運營和業務的廣泛技術和解決方案。通過這樣做，電信運營商可以鼓勵能夠帶來持續成功和回報的新鮮思想和新思維方式。