另一點不一樣的是，這幾年國家投資體系發生了根本性變化。在2013年之前，幾乎是國家投國家的，民間投民間的，國家資本和社會資本沒有任何交集。而國家資本的投資效率非常低。2009年全球金融危機期間，國家4萬億的投資就是一個例子。

從2013年開始，政府嘗試一種以國家引導加市場運作相結合的方式。國家集成電路產業基金是國家層面以這種方式運行的第一次嘗試。到地方政府層面，地方政府也成立了許多半導體或者集成電路產業基金，很少再由國家、由地方政府來獨資投資項目。

現在國家一塊錢能夠撬動至少三塊錢、四塊錢，而且投資都有市場化的考核指標，而不是一拍腦袋做決定。這是根本性的改革，過去尋租的空間太大，現在審批權到了基金層面，由專業基金管理人做決定，灰色地帶幾乎沒了。

在大基金成立之初，其實中央政府還想全國一盤棋來指揮，當時指定了“三加一”個城市（北京上海深圳加武漢），準備在這些地方大力發展集成電路產業，避免重復投資，各地爭搶資源。但是地方發展集成電路產業的積極性非常高，出現了百花齊放的局面。后來想明白這是好事，最后可以通過并購的方式來解決，投資都不會浪費，所以用正確引導的方式，而不是用計劃。

澎湃新聞：早些年在國內開始從事半導體行業的，很多都是像你一樣的海歸。這幾年創業主體有變化嗎？

陳大同：十多年前，大概有80%以上的半導體公司都是海歸創業。

原來國內半導體產業百分之百是國營，上世紀90年代國外的半導體公司進入中國市場后，把大部分國企都沖垮了，只剩下一些軍工企業。后來十幾年半導體產業發展起來，基本以民企為主。那個時候海歸是有優勢的，他帶著技術和產品回來，主要是技術。另一方面，海歸因為在國外大公司做過，比較容易被VC認可。這是為什么，十年前以海歸創業為主。

但海歸也有天生的劣勢，就是對于市場特別是國內市場不了解，所以一般回國后都得走上幾年的彎路。他們喜歡用一些世界領先的技術，做世界領先的產品，做出來后就發現中國沒有世界領先的客戶，于是他們的產品只能對標歐美客戶。但創業小公司做歐美市場基本上沒戲，很多公司在這階段就死掉了。一部分海歸回國后能想明白，國內客戶需要什么，用高科技做出一個適應國內市場的產品，這樣公司就發展起來了。

經過這十幾年的發展，國內的工程師都培養起來了，也都見過創業是怎么一回事，現在是以國內人才的創業為主。他們的最大優勢在于，對于本地市場非常了解。另外，近年來，VC也不都是從海外回來，國內也有許多基金，這些都造成了現在以國內創業者為主的局面。

“硅谷的衰敗值得借鑒”

澎湃新聞：你在1995年的時候在硅谷創辦了豪威科技，那時在國內恰好出現聯想的“柳倪之爭”，一個堅持走商業路線，一個走技術路線，最后聯想選擇了商業路線。你怎么看當時的選擇？

陳大同：30年來，國內民營企業基本上是沿著“貿工技”這條路發展的，需要一個個臺階往上走。第一代公司是以貿易為主，聯想、華為等全是從做代理開始的。聯想屬于中國的第二代公司，以制造加工為主。但很遺憾，聯想沒有能上“技”這個臺階，這是它的問題。華為為什么做得這么好，因為華為最后是以技術驅動，是第三代公司。目前，華為正在向第四代公司（創新公司）發展，華為手機已出現了一些創新功能。

當然，聯想當時也沒錯。國內大批的成功公司，海爾、海信、長虹、康佳等，幾乎全是這類公司。這類公司有個特點，就是技術研發能力比較弱，但是生產能力特別強，中國公司終于知道什么叫質量保證，什么叫成本控制，什么叫服務客戶，原來都沒有這些概念。但是你只是模仿，做出的產品沒有特色，就只能靠價格戰。

靠價格戰的一個重要指標是毛利，毛利是區別第二代公司跟第三代公司的一個根本性指標，凡是毛利低于10%的，都屬于制造公司，凈利在1%、2%的樣子。毛利這么低，根本拿不出錢來做研發，造成惡性循環。

但是聯想當時要直接以技術研發為主，一步上兩個臺階，他們早就死了。因為技術研發是有規律的，做技術研發很難，做不好往往燒了很多錢還是死掉了，做制造是風險比較小的，反正做完了就能賣。任何一個公司你去看它的研發投入是多少，就能判斷它是技術取勝，還是制造取勝。