華為內部員工彭博撰寫一文《找人，找最懂本地業務的人，找最優秀的人》，引起華為內部關注。8月8日，由任正非簽發、以總裁辦【2016】072號電子郵件的方式發送給華為全體員工學習。

　　輪值CEO郭平做了如下按語：

　　我贊同這篇文章的觀點，與大家分享我的體會：

　　1、找對的人，不能靠看簡歷。主管，尤其是高級主管要有求賢若渴的意愿，主動投入時間精力去找人，更要有識別人才的能力。如果看簡歷就能評估人，那電腦就能當面試官了。

　　2、“明白人”不是指功成名就的人，功成名就的人未必能夠面向未來。迄今獲得過諾貝爾獎的人數超過650人，而獲得過兩次諾貝爾獎的只有居里夫人等4人。也就是說我們招一個諾貝爾獎獲得者，他繼續做出重大成就的可能性還不到1%。華為要進入“無人區”，應對不確定性，主要靠的是大批朝氣蓬勃，思想開放的青年才俊來一起創造未來。

　　我們處在一個巨大變化的時代，也在一個偉大的時代，誰也無法看清楚五年以后的行業和機會。但這又意味著巨大的機會和潛力，這一切的不確定性，都需要我們有優秀的團隊來進行管理和面對，也只能靠最優秀的人來管理不確定性。但如何建設優秀的團隊呢？經常聽到很多抱怨，尤其是很多主管說，沒人，招不到人，機關派不出來人，其他區域不放人，我的HR不得力，找不到簡歷，面試流程太長等等。

　　但是我想說，建設團隊和組織是主管的第一職責和責任，這既不是機關的責任也不是HR的責任，而最應該是主管的責任。這讓我依稀回憶起自己2004年剛到歐洲一線，開始建設團隊的時候，不夸張的說，真的是做夢都在想辦法怎么找人。每次和客戶見面，最后收官的話都是：我們在建團隊，你有沒有熟悉的人推薦？每次和機關和其他區域的同事見面或吃飯，都是問：“唉，最近有沒有人出來”？想盡一切辦法摸競爭對手的組織，看誰優秀，回中國自己做社會招聘，找在友商工作的優秀中國員工。總之，就是想盡一切辦法把隊伍建設起來，找來最優秀和最合適的人！

　　建設團隊是主管最重要也是最基本的職能，那么怎么讓優秀的人進入你的組織呢？

　　第一， 找人，而不是招人

　　找人，而不是招人。最優秀的人，肯定不是靠流程招來的，都是要靠伯樂去找來的。最優秀的人在哪里都是香餑餑，都不缺發展的機會和空間。未來五年，西歐ICT類的人才缺口是62.5萬，因此人才，尤其是關鍵人才、優秀人才，只會越來越緊俏，這樣的人只能靠我們一雙慧眼去發掘，去找。因此，大家要想在業務中有優秀的主管和骨干，必須改變觀念，去找人而不是靠流程來招人。

　　主管要每天打開和睜亮雙眼，勇敢去做伯樂，努力去發掘身邊的優秀千里馬，可能在校園里，也可能在競爭對手、行業甚至客戶那里，要每時每刻想著，我怎么找最優秀的人進我的組織。因為只有這樣，我的組織才有可能成為最優秀的團隊。我們要去看看身邊的主管，尤其是中高層主管，你一年找到了多少優秀的員工進入這個組織，你參加了多少次面試？西歐的人才市場很規范，一個優秀的人才，從被發現到進入華為再到融入團隊真正發揮價值，要至少一年的時間。我們要是找錯人或者找不到人，一個業務就會至少耽誤一年，一年在我們的業務周期里是多么寶貴的時間和財富！

　　我們要加快在西歐尋找本地的優秀年輕人才，把他們選到我們的隊伍里來，給與良好的培訓、規范的職業發展通道，并提出明確的要求。對于希望未來在這個組織里得到成長的主管，我們的要求都是一樣的。無論中方和本地，都要具備：第一，良好的戰略思維能力和執行力，善于思考，能看得見未來；第二，具備跨文化的工作和團隊領導力，無論你是中方主管還是本地主管，都要具備跨文化的團隊領導力；第三，認同并自愿踐行華為核心價值觀，身體力行，以身作則；第四，嚴格而扎實的業務能力，有經得起實踐檢驗的績效結果。我們希望花3-5年，逐步培養起這樣一支本地的骨干和主管團隊，找到和我們一起長期共同奮斗的同心人。誰能說10年后，這里面不會有我們的國家主管和地區部總裁呢？

　　第二， 找最懂當地業務的人

　　找最懂當地業務的人，我們的業務已經非常多元化，尤其是企業網和終端，在歐洲是一個海量的市場，但是我們的經驗并不足以去應對。如果完全靠現有的組織自我學習，需要很長的時間，而且會走很多彎路，付出極大代價。最重要的是，當我們進入終端和企業網的時候，我們突然發現，我們需要對當地市場有深入了解的人，這些人有我們很多優秀的外派員工不具備的對當地市場和當地文化的理解。比如終端，誰最清楚當地的消費文化和習慣？誰最清楚當地的銷售者？誰知道品牌的傳播途徑？甚至是當地的重大事件。以此類推，企業網也是如此。如何找到在新領域里的“明白人”，是我們加快新業務拓展的關鍵！

　　第三， 找最優秀的人，而不是湊合

　　優秀的員工只會讓組織的效率更高！三個臭皮匠都能抵一個諸葛亮，一群優秀的人在一起，怎么會想不出辦法，改進工作和提升效率呢？

　　找到優秀的人，遠比任何培訓更有效。因為優秀的人會自動自我，通過各種途徑和資源學習，吸收知識，學習技能，大膽實踐，快速成長起來，而不依賴于培訓和主管的輔導。

　　找到優秀的人，只有這樣，我們的組織才會成為優秀的組織。我們對于優秀的員工不應該苛求。不完美的英雄也是英雄！我們應該清楚地知道，人無完人，沒有人是完美的，每個人都有優缺點，我們應當學會發現人才最大的閃光點，用好他們的長處。那么，什么是優秀的人才呢？我簡單地總結：那些能對我們的業務產生價值、對我們現有的組織有良性補充的人，就是我們需要的優秀人才！這些有不能長處、有不同亮點、有不同能力的優秀人才加入我們，如拼積木一樣，就拼成了一個完善的、強大的組織，我們才能千軍萬馬上戰場！我們一定要欣賞個體差異，包容不同的人。

　　西歐地區部希望更多的優秀人才加入我們，對于長期績效低的、績效一般且長期沒有晉升的、把西歐作為最后一站來“養老退休和曬太陽的”，我們堅決不能要！各層主管要把牢進人關，同時要加快優秀干部的提拔和流動。我深信，機會是對一個有追求的員工的最好激勵和信任。因此我們要加快優秀員工的提拔，同時強調流動也是必須的，尤其是對于主管。

　　當優秀的員工進入我們的組織，作為主管，我們需要做的就是：第一，創造簡單、公正和透明的氛圍，讓所有為組織創造了價值的優秀員工都能得到客觀公正評價；第二，尊重和溝通，每一個員工都希望自己獲得認可，工作有反饋，能力有提升，這是最基本的。我們要尊重不同的工作方法和習慣，積極溝通，包括非正式溝通。第三，加強對骨干員工的關注和非物質激勵，重視組織氣氛建設。在一個好的組織里，和一群優秀的人一起奮斗，比你多發多少薪水都重要！能作為一個持續打勝仗團隊中的一員，比多發多少獎金都有效！

　　我們的業務在不斷變化，知識更新日新月異，即便找到了優秀的人，還是要堅持打造學習型組織，營造努力學習的氛圍，以適應不同階段和發展的需要，尤其是在整個ICT行業轉型的關鍵時刻。

　　西歐地區部堅持血性與激情，堅持凡事追求第一、全力以赴和盡心而為。盡心而為和盡力而為是不一樣，把一件事做到80分和把一件事做到120分也是不一樣。不追求卓越，我們在西歐是無法持續生存下去，而追求卓越要從建設一個優秀的團隊開始！

　　找人，找最懂當地業務的人，找最優秀的人，重要的事情得說三遍！

　　部分心聲社區網友回復：

　　j00159917：

　　欲善其事，必先利其器！進入無人區，面對越來越多不確定性的業務，組織的利器就是人才，尖端人才！特別是在新的業務領域，找到懂當地市場和當地業務的人，找到最優秀的人，是業務快速發展的關鍵，沒有之一。

　　w00384582：

　　那些自己成長起來后，也具備慧眼識珠的能力的人，更是優秀人才。最厲害的人，最后剩下的本事就是看人的本事。會看人，看準人，自然對世界洞若觀火，終究是人在推動世界的變化。

　　h00325721：

　　無人區最優秀的人才怎么找？

　　z00339572：

　　在無人區里，要找到“know-how”的指路明燈，很難，有也是在別人那里。如果要找有潛力、在扶持一段時間后可能會“know-how”的人，這樣的人可能會很多。

　　匿名網友：

　　加快在西歐尋找本地的優秀年輕人才，把他們選到我們的隊伍里來，給與良好的培訓、規范的職業發展通道，并提出明確的要求。這一點很重要，我們不能把目光總是鎖定在業界中高端人員，要把本地的一批優秀年輕人“搶”過來，從一開始就要培養這些當地年輕人真正認可華為公司的文化價值觀，要能使他們成為與公司共同發展的“同路人”與“同心人”。

　　m00302178：

　　一方面，業務主官要基于戰略，明確需要什么樣的人，主動去找；另一方面，也要內部挖掘，給優秀的人成長的空間和機會。

　　t00175029：

　　和一個奧利地專家不停電話溝通，咖啡都喝了一年多了，還沒有入職。9月1日會入職一個博士，工作十年的專家，一年來終于有個歐洲本地員工了。

　　l00250856：

　　相對于找人，留人和發揮人才的價值更難；公司內部不缺人才，如何讓這部分人才有效流動起來，發揮其價值，是值得探討的。

　　r00376306：

　　進入無人區，創新需要的是人才而不是人，更不是人頭。找到人才，識別人才，聚攏人才是一個團隊走向成功的基礎，當然成功的團隊也會源源不斷的涌現人才。第一是潛質，第二是環境。經驗在不確定性方面是次要的，潛質、性格、能力是第一位的。

　　p00329956：

　　12年我們在中東做公開市場，就是通過找本地人、懂本地業務的人做我們的同路人，獲得高速發展。

　　y00339509：

　　找最優秀的人，找團隊最需要的人，圍繞最優秀的人建團隊；隨著發展，關鍵在于如何持續提供讓優秀的人持續優秀的土壤，從而能夠不斷吸引優秀的人加入。

　　h00342036：

　　就是要改變觀念，主管的主要責任是團隊建設，找到最優秀的人，找到團隊最需要的人。俗話講一個好漢三個幫，一個人再能干，也就只有24小時，而且通常主管越能干，干預具體的事物越多，部門的兄弟姐妹們越沒有感覺，更談不上自身價值和成就感。因此主管要調整自己的重心，把精力調整為加強團隊建設，找到最優秀的人，信任這些人，發展培養他們，讓他們盡快脫穎而出，讓主管一枝獨秀變成萬花齊放。