IBM又重返增長了。2017年底到2018年前兩個季度，IBM結束了長達5年的營收下滑，連接三個季度恢復增長。在IBM的2017年報中，IBM董事長、總裁兼首席執(zhí)行官Ginni Rometty表示：IBM在2017年最大的成就不是在第四季度重回增長，而是重申了IBM最根本的自我身份——一家企業(yè)級技術公司。而近三個季度的連續(xù)增長，反映了IBM在過去五年投資的新技術、產(chǎn)品和服務，正在傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉型中發(fā)揮真正的作用。

IBM大中華區(qū)董事長 陳黎明

這一波席卷全球的數(shù)字化轉型“水有多深”？實際上，在IBM百年歷史上，經(jīng)歷過多次“數(shù)字化轉型”：從最初的電子制表機、打字機、動態(tài)隨機存儲器DRAM、硬盤驅動器，到零售交易中隨處可見的條形碼和磁卡等，再到后來的FORTRAN、COBOL和SQL等編程語言以及關系數(shù)據(jù)庫和語音識別軟件、S/360大型計算機、IBM PC和AS/400服務器等，每一個IBM當時所發(fā)明和創(chuàng)造的新技術和新商業(yè)機器，都推動和領導了當時的數(shù)字化轉型。

今年也是陳黎明任IBM大中華區(qū)董事長的第三個年頭。這幾年，在陳黎明和他的團隊的帶動下，IBM推動人工智能、云計算、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)等新技術在國內(nèi)企業(yè)的運用，結合IBM全球自身在人工智能、供應鏈、共享中心等方面的轉型經(jīng)驗，已經(jīng)成為國有大型銀行、以及五糧液集團、蒙牛乳業(yè)、宏橋集團、華星光電、兗州煤礦等一大批中國企業(yè)數(shù)字化轉型的重要合作伙伴。

而這一次數(shù)字化轉型的“水太深”，即便是歷經(jīng)了數(shù)次全球性數(shù)字化轉型的IBM，也始料未及。當Ginni Rometty于2012年從前任CEO彭明盛手中接掌IBM的時候，當時IBM正處于百年頂峰，營收達到了1000億美金。自那之后的5年連續(xù)營收下滑，除了來自互聯(lián)網(wǎng)巨頭和新興科技公司的大舉入侵外，還有美元升值、全球金融危機、歐元區(qū)債務危機、大宗商品價格調整等全球宏觀經(jīng)濟下行的影響。

這一次以云計算、大數(shù)據(jù)和人工智能為基礎的企業(yè)數(shù)字化轉型，究竟怎么轉？聯(lián)系三個季度業(yè)績回升的IBM是否會繼續(xù)保持增長，這一波數(shù)字化轉型真的需要IBM“老司機”么？

數(shù)字化轉型與數(shù)字化重塑

鄭小聰現(xiàn)在是IBM大中華區(qū)企業(yè)與商業(yè)業(yè)務部總裁，他在IBM工作已有30余年，之前任過IBM大中華區(qū)北方區(qū)總裁、華南區(qū)總經(jīng)理、合作伙伴事業(yè)部總經(jīng)理、系統(tǒng)與科技事業(yè)部總經(jīng)理、工商企業(yè)部總經(jīng)理等。他還曾負責過制造業(yè)及代理商管理/發(fā)展等工作，也擔任過IBM ERP業(yè)務部大中華區(qū)經(jīng)理等職務。

IBM大中華區(qū)企業(yè)與商業(yè)業(yè)務部總裁 鄭小聰

作為名符其實的IBM“老司機”，鄭小聰經(jīng)歷過從1985年到現(xiàn)在中國信息化產(chǎn)業(yè)發(fā)展以及幾次全球性數(shù)字化轉型：PC、互聯(lián)網(wǎng)、智能手機和移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算。他的體會是，中國在過去三十年，把信息技術用于商業(yè)領域，在很短的時間內(nèi)走完了很多西方國家超過差不多七八十年甚至上百年的過程，也有很多科技領域出現(xiàn)了跳躍性發(fā)展，而不像西方國家有很多經(jīng)歷了傳統(tǒng)技術過渡到新技術的過程。

中國企業(yè)利用IT技術分成幾個階段：第一個階段是1990年代到2000初的企業(yè)信息化，信息化以快銷存、ERP系統(tǒng)等為代表，主要將企業(yè)的數(shù)據(jù)進行有效的集中輸入并形成報表，用于企業(yè)指導運營。信息化在各行各業(yè)的進度不一樣：有些政府規(guī)范比較嚴的行業(yè)，比如金融行業(yè)的進程就會快一些；有些因為市場競爭而使用IT技術，信息化進程也比較快。

第二個階段是在2000年中下旬的時候開始數(shù)字化。數(shù)字化的起因是因為移動技術和智能手機的出現(xiàn)，智能手機提供了很多語音以外的功能，企業(yè)的業(yè)務也開始利用移動終端，例如通過APP買商品、進行身份認證等，也就是把部分信息化的功能延伸到前端。第三階段，則需要把數(shù)字化場景引入到整個企業(yè)，這就是數(shù)字化轉型階段。數(shù)字化不僅是推動某些應用場景，而是把IT引入到企業(yè)的方方面面，包括供應鏈、財務、生產(chǎn)、營銷等，通過大數(shù)據(jù)平臺連起來，使企業(yè)更加有競爭力。

數(shù)字化轉型之后，還需要數(shù)字化的重塑。什么叫數(shù)字化重塑？因為當整個企業(yè)都已經(jīng)重視大數(shù)據(jù)的時候，但這還是發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部。而從企業(yè)的客戶的外部角度，怎么看這家企業(yè)？如何通過數(shù)字化手段與企業(yè)打交道？如何改善客戶體驗，特別是不要因為與公司部門打交道而產(chǎn)生“官僚感”，需要客戶感受到是與合作方打交道，這就需要數(shù)字化重塑。

數(shù)字化重塑涉及到更先進的技術，比如通過人工智能和機器學習，去學習千變?nèi)f化的客戶體驗和需求，從而推動內(nèi)部的流程改造。這就需要打通企業(yè)內(nèi)外部的客戶數(shù)據(jù)，產(chǎn)生洞察、預測生產(chǎn)、營銷策略以及競爭手段等等。

“不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，走的步伐會不一樣，有些可能目前還是在信息化的階段，有些在做數(shù)字化轉型。”2018年9月12日，鄭小聰在接受采訪時談到了當前企業(yè)數(shù)字化轉型的現(xiàn)狀，“競爭性比較強的行業(yè)，推動速度會快一點，那些缺乏競爭的行業(yè)，比如壟斷性資源行業(yè)，推進的速度就會慢一點，因為服務對象的要求不一樣。”

IBM也是跟著這個歷程發(fā)展，在信息化階段所需要的電腦、服務器、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡等設備，而信息化系統(tǒng)建成后需要數(shù)據(jù)輸入、報表打印、每月結賬等，IBM就相應分為硬件部門、軟件部門、服務器部門、數(shù)據(jù)庫部門等。而到了這一輪IT與移動和互聯(lián)網(wǎng)結合的數(shù)字化時代，就需要咨詢團隊先進入到企業(yè)的各個應用場景里面，尋找可以數(shù)字化進一步改進的空間。從客戶體驗反過來改造業(yè)務流程，甚至附加自動化、AI等功能，從而更好地服務客戶。

“像IBM這樣，專注于通過引進先進技術、幫助企業(yè)改善競爭力的IT企業(yè)，也需要經(jīng)過不斷的轉型，因為我們的客戶也處于這幾個過程中。這也是為什么，大家也看到很多傳統(tǒng)IT公司在數(shù)字化轉型市場中，做不同的事情、提供不同的產(chǎn)品和服務。”

為什么說數(shù)字化轉型的“水很深”呢？鄭小聰認為，很難總結中國企業(yè)數(shù)字化轉型的規(guī)律，因為企業(yè)走在數(shù)字化轉型的哪個階段，與企業(yè)自身的體量沒有關系，而是要看這家企業(yè)所在在行業(yè)、歷史背景、行業(yè)競爭、上下游以及供應鏈等方方面面的情況。例如，有些央企的組織架構，最上面有集團總公司，下面有一百多家各行各業(yè)并購而來，或者從事業(yè)部分出來的子公司；因為企業(yè)要往前沖業(yè)績，闖出一條路來，但是從集團角度基本上對底下“一無所知”，因為每個子公司都有不同的系統(tǒng)、不同的基礎架構，連財務結賬這樣一個最基本的要求，很多時候需要20天甚至30天才能做好總賬。

“很多時候不是技術的問題，是發(fā)展過程中沒考慮每個子公司數(shù)據(jù)的架構，做總賬的時候又變成手工了。這樣的集團企業(yè)，怎么做數(shù)字化轉型或重塑？還是需要先補財務方面的課，因此這些企業(yè)更愿意花大量的人力、物力做財務共享。財務共享又是一個很深的題目，不可能每一條財務數(shù)據(jù)都從子公司上來，每天都有成千上萬的交易，總公司要看什么、不看什么，子公司有上市的、有不上市的，有獨資的、有合資的，賬務數(shù)據(jù)哪一部分上來，哪一部分不上來，如何符合國資委的指標等等。從集團公司來講，首先關心的是財務，往后再延伸到采購、供應鏈甚至后勤部門的優(yōu)化。因此，這樣的集團企業(yè)，還處于數(shù)字化轉型階段，還沒有到數(shù)字化重塑的階段。”

解決了財務問題，才到了從客戶角度進行數(shù)字化重塑的階段。對于企業(yè)客戶來說，往往在采購時要面對供應商的不同子公司或部門，而對于每一個子公司或部門來說，該企業(yè)都是一個新的客戶，“誰都不想這樣。現(xiàn)在銀行一個窗口可以辦所有的業(yè)務，但銀行也是發(fā)展了很多年才走到這一步。”

“無論是大型國營企業(yè)、民營企業(yè)，還是一些合資企業(yè)，都會碰到這樣的問題。10年前、15年前，中國經(jīng)濟往上沖的時候，大家都在忙著業(yè)務增長，不斷擴展業(yè)務、招人、開分公司、上新系統(tǒng)，這個時候的業(yè)務系統(tǒng)也是獨立的、孤島型系統(tǒng)，而后勤部門、用戶體驗等往往在業(yè)務上升階段被忽視。現(xiàn)在業(yè)務平穩(wěn)了，就開始關心優(yōu)化的問題，這就有大量的工作要做。”

那么，互聯(lián)網(wǎng)公司能否在這一波企業(yè)數(shù)字化轉型中占有先機，搶占IBM們的地盤？鄭小聰以銀行業(yè)為例：金融體系對數(shù)據(jù)的要求非常高，不僅是準確性，還有數(shù)據(jù)保護、合理性、合規(guī)性，系統(tǒng)的穩(wěn)定性、可持續(xù)性非常重要。甚至銀行系統(tǒng)宕機多少分鐘要上報、多少分鐘要行政負責，這是一直以來的要求，因為如果銀行系統(tǒng)宕機導致有些交易不能完成，就會面臨法律訴訟，銀行與IT系統(tǒng)服務商的維護合同是以99.9999%為衡量標準的；而互聯(lián)網(wǎng)公司就不一樣，在電商買商品經(jīng)常會出現(xiàn)交易一半斷掉了或者上不去，電商對此并不負責，因為如果交易不完成也只是少一個客戶；因此，銀行對錯誤零容忍度的基因與互聯(lián)網(wǎng)公司非常不一樣，當兩種文化走在一起的時候，無法對上。

“另外，大多互聯(lián)網(wǎng)公司都是從電商、社交起家，主要能力聚焦在消費者界面的用戶體驗上；對于B2B，企業(yè)業(yè)務流程，產(chǎn)業(yè)供應鏈等缺乏行業(yè)洞察，無法對企業(yè)轉型，企業(yè)數(shù)據(jù)重塑等方面提供有效的咨詢服務。”鄭小聰強調。

數(shù)字化轉型的“水”有多深？

趙亮是另一位IBM“老司機”。與鄭小聰一樣，趙亮把自己的“青蔥”歲月獻給了IBM，IBM是趙亮第一份也是迄今為止的唯一一份工作。趙亮現(xiàn)在是IBM副總裁、大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務部（GBS）高級合伙人，現(xiàn)在IBM大中華區(qū)GBS數(shù)字化轉型和人工智能方案負責人，關注針對企業(yè)級應用創(chuàng)新和數(shù)字化方案的提供，同時負責企業(yè)的人工智能解決方案規(guī)劃和實施。GBS是IBM幫助企業(yè)進行數(shù)字化轉型和數(shù)字化重塑的重要部門，也就是鄭小聰提到的“先進入到企業(yè)各個應用場景里面看看可以數(shù)字化改進空間”的排頭兵。

IBM副總裁、大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務部高級合伙人 趙亮

過去三年，IBM全球的GBS部門，就在全面進入到傳統(tǒng)企業(yè)里，看一看數(shù)字化轉型和數(shù)字化重塑的空間在哪些、如何轉型和重塑、怎么具體執(zhí)行？趙亮介紹，IBM GBS業(yè)務在過去三年的發(fā)展越來越好，而且未來的比例將越來越大。就IBM全球來看，2017年，GBS咨詢業(yè)務+GTS技術服務已經(jīng)占到65.6%的比例。GTS現(xiàn)如今叫作TS&Cloud Platform，即技術服務與云平臺業(yè)務。現(xiàn)在，在IBM內(nèi)部，人人都知道GBS和GTS迎來了業(yè)務大爆發(fā)的好時候。

那么IBM是怎么樣處理形形色色、信息化程度不一的企業(yè)數(shù)字化轉型和數(shù)字化重塑的呢？以中國二三線城市的大型國企為例，“這種企業(yè)進去以后發(fā)現(xiàn)存在很多非常滯后的管理，有可能會覺得是80年代、90年代的管理體系。還有零零星星建立信息化的行業(yè)，這種行業(yè)進去以后要做大規(guī)模的變革。任何企業(yè)做大規(guī)模的變革會碰到的阻力，第一是老員工企業(yè)文化，第二是管理層是否高度一致，第三是多長時間能夠見到成效。”

趙亮總結了兩種典型的企業(yè)數(shù)字化轉型經(jīng)驗，一種是比較激進的企業(yè)：“對于這樣的企業(yè)，IBM GBS進去時，不是考慮要設計多漂亮的路線圖、建設多好的系統(tǒng)，而是先要考慮的是成立什么樣的組織結構來推動數(shù)字化轉型，要做什么樣的動作才能把企業(yè)的人力資源和有科技含量的人聚在一起。對業(yè)務非常清楚的年輕人或者有經(jīng)驗的老人，如何把這批想干事的人整合在一起成立組織或者團隊，來推動數(shù)字化轉型，這可能是一把手工程。一把手工程就是企業(yè)的‘上’和‘下’同時進行的工作，更多的是Top down自上而下，只有一把手強力推動，才會清除掉一切的阻力。”

還有一種是比較保守的企業(yè)：“比較保守的企業(yè)，往往有一定的基礎、有一定的發(fā)展規(guī)模，或者自己非常清楚這些事情應該怎么做，這種偏大型國企同時又在大城市一線城市居多”，趙亮強調這一類型企業(yè)的數(shù)字化轉型，往往涉及到很多非常細致的工作，包括企業(yè)的戰(zhàn)略組織結構、人事布局（包括重要的科技崗位定制）、流程優(yōu)化、科技系統(tǒng)的研判，甚至技術供應商選擇及管理等，而IBM在其中則是端到端的負責整個過程。什么叫端到端的負責整個過程？即IBM負責整個改造的咨詢、設計、供應商選擇、管理和實施，在這個過程中引入不同專業(yè)的供應商，共同完成企業(yè)的數(shù)字化轉型。

比較保守的企業(yè)比較喜歡小步快跑，而不是天翻地覆的改變。“小步快跑，無非找一個領域進行改造，通過這個領域再影響其它的領域。這種做法的好處是找一個最弱的、最愿意配合的、最能出成效的領域去改變，比如說數(shù)據(jù)整合不到位、沒有數(shù)據(jù)標準、數(shù)據(jù)中心不夠健全等，這種情況肯定是把整個數(shù)據(jù)進行藍圖包括重要的科技崗位定制，包括數(shù)據(jù)標準、數(shù)據(jù)集成、數(shù)據(jù)應用變現(xiàn)等，要做一個非常漂亮的規(guī)劃。做完規(guī)劃以后就要推動數(shù)據(jù)中心的改變，因為一旦數(shù)據(jù)底層發(fā)生變革，所有的潛能和價值就會被挖掘出來，業(yè)務可以產(chǎn)生聯(lián)動效應，影響一個一個業(yè)務的改變。我們做的，就是通過局部性的小步快跑，影響全局。”

當然，有了漂亮的規(guī)劃藍圖還不夠，因為不能同時啟動所有的模塊，而是需要按部就班、按順序看不同模塊之間互相的依賴關系后進行切割，再分批啟動不同的模塊。在切割的過程中，也要非常小心，因為當中可能會遇到領導層的變化，面臨的問題就是新上來的領導是否要否定前任的做法，不否定就要全盤繼承，而其中就有風險，很多時候就會造成停滯。“我們在做數(shù)字化轉型的過程中，碰到很多這種上上下下、起起伏伏的情況。”趙亮表示。

另外，不少國內(nèi)企業(yè)對企業(yè)領導人，在責任制、KPI、指標等方面都要求非常高，所以很多企業(yè)領導是非常謹慎的操作，每一次的大膽改革創(chuàng)新，都要非常詳細而清楚的預測成果、ROI回報，從而判斷是否能夠集結力量去做創(chuàng)新。這種情況下，企業(yè)喜歡找大型技術供應商或者知名廠商合作，因為能拿到其它公司的實踐做參考。

再具體說，企業(yè)數(shù)字化轉型最大的瓶頸是什么？趙亮認為，最重要的是企業(yè)文化，企業(yè)文化的好壞決定著企業(yè)能否轉型以及轉型能否成功。企業(yè)文化可能是長久以來積累的陋習、一批壓在底層想變革卻發(fā)不出聲音的員工、一些想做事但不知道怎么做并且拼命在推的人、還有不想做變革和擔當風險的阻力。“這四批人在企業(yè)文化里起的作用是不一樣的，我們沒有辦法兼顧所有人和各方面的勢力和力量，更多是找到一個最適合這個企業(yè)、針對某一個企業(yè)文化的解決方案。”

在一個企業(yè)里，究竟是科技領導業(yè)務變革，還是業(yè)務變革領導科技，這在很程度上是一個內(nèi)部博弈。IBM的經(jīng)驗是：如果企業(yè)的科技含量、科技實力、科技團隊非常強，就會偏重于業(yè)務創(chuàng)新和技術整合；如果企業(yè)的人非常懂業(yè)務，反而會是阻力，因為懂業(yè)務的老人往往不接受業(yè)務轉型，在這種情況下就要推倒重來，從業(yè)務轉型到信息系統(tǒng)建設，端到端的把技術應用到所有的場景創(chuàng)造當中。業(yè)務部門與科技部門，究竟誰主導企業(yè)數(shù)字化轉型？這在很大程度是內(nèi)部博弈的結果，IBM認為應該是從終端用戶出發(fā)，用戶體驗才是真正的業(yè)務場景，只能全企業(yè)都意識到這一點，數(shù)字化轉型和數(shù)字化重塑才能做成。

總體而言，企業(yè)數(shù)字化轉型和數(shù)字化重塑，一定會影響很多人的職業(yè)生涯。“數(shù)字化轉型在我看來就是企業(yè)變革，是企業(yè)變革就一定會碰痛很多人。”

IBM憑什么？

企業(yè)數(shù)字化轉型，一般會遇到兩大類型供應商，一類是IBM這樣出身于傳統(tǒng)咨詢服務和技術服務的供應商，另一類就是新興的互聯(lián)網(wǎng)和公有云企業(yè)。

IBM數(shù)字化重塑7個要素

怎么看這二者？趙亮提供了他的觀點：“現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)公司做B2B業(yè)務（企業(yè)數(shù)字化轉型），急急忙忙地殺到這個領域，整票人進到B2B大企業(yè)里，碰到問題后再集體撤出來。像銀行的數(shù)字化轉型，根本做不了。為什么？因為太多的銀行業(yè)務和解耦系統(tǒng)，根本搞不清楚。搞不清楚，就做不了云遷移。大企業(yè)不行，就切換到中小企業(yè)，但中小企業(yè)面臨的問題一模一樣，還是需要有行業(yè)和企業(yè)業(yè)務知識的專才。互聯(lián)網(wǎng)公司一股腦的進入B2B，卻沒有意識到B2B需要長期的積累，不是一年兩年的積累，而是十幾年、二十幾年，甚至幾十年的積累。”

IBM的轉型是跟著市場走，關注市場如何變化，未來趨勢如何變化。企業(yè)的發(fā)展，在每個階段都有每個階段的問題，這導致了IBM服務的專注性和服務的變化也是圍繞企業(yè)的變化而改變。IBM一直在進行底層的科技創(chuàng)新，同時按照企業(yè)的發(fā)展方向，不停地調整服務的方向，往往在企業(yè)意識到問題之前，IBM已經(jīng)在這個方面發(fā)力了。

IBM是怎么關注市場趨勢的變化？2018年3月，IBM全球商業(yè)價值研究院發(fā)布了《2017全球最高管理層調研報告》。這是IBM第三次涵蓋整個最高管理層的綜合調研，也是IBM商業(yè)價值研究院持續(xù)開展的最高管理層系列調研第19期。《2017全球最高管理層調研報告》得出的主題是“傳統(tǒng)企業(yè)的逆襲”，報告指出全球行業(yè)市場態(tài)勢已發(fā)生變化，下一步顛覆性創(chuàng)新將由傳統(tǒng)企業(yè)引領。《2017全球最高管理層調研報告》由IBM商業(yè)價值研究院與牛津經(jīng)濟研究院合作，同時邀請了4所世界頂級的管理學院：沃頓商學院、哈佛管理學院、哥倫比亞大學商學院和歐洲工商管理學院，共同采訪了來自112個國家的12,854位高管，其中有來自中國20多個行業(yè)的1709位高管參與調研。

但實際上IBM在《2017全球最高管理層調研報告》發(fā)布之前的一年半到兩年時候，就已經(jīng)開始從技術上進行布局了，包括用戶體驗的角度、平臺的角度、大規(guī)模云和自動化的角度等。“我們從2016年底就開始布置相應的應用解決方案，已經(jīng)細化到每個解決方案的ID、解決方案的負責人，包括全球的負責人和中國區(qū)的負責人，如何實施等，都有詳盡的布局。當時下面的人還不知道干什么用，直到在今年上半年才知道，是給這些‘逆襲’的傳統(tǒng)企業(yè)做準備的。”趙亮回憶。

在具體的數(shù)字化轉型實施方面，趙亮強調“IBM做的事情很簡單，只要企業(yè)需要，我們可以用各種各樣的方式做整合和連接，我們會做很多實實在在的IT建設、業(yè)務發(fā)展、業(yè)務創(chuàng)新、業(yè)務模式的改變”。與不少市面上的數(shù)字化轉型公司相比，IBM很少簽署純意向性的戰(zhàn)略合作或MOU，“IBM不是一個宣傳機構，在企業(yè)永遠都不停的整合和連接過程當中，我們有自己的價值”。

針對“數(shù)字化重塑”，IBM有非常完整的方法論。為了更好的分析和衡量企業(yè)的數(shù)字化現(xiàn)狀，方法論中專門的建立了“企業(yè)數(shù)字化成熟度模型”。

IBM GBS數(shù)字化技術戰(zhàn)略中國區(qū)負責人 董海軍

IBM GBS數(shù)字化技術戰(zhàn)略中國區(qū)負責人董海軍介紹，“企業(yè)數(shù)字化成熟度”主要包括五大層級包括：1）積極探索：開始意識到數(shù)字化對企業(yè)各方面的影響，并積極探索可能的應用機會；2）部門應用：在某些職能或者業(yè)務領域開始應用一些數(shù)字化技術，建立新的能力（例如營銷部門在互聯(lián)網(wǎng)零售方面的實踐）；3）企業(yè)轉型：從公司層面，全面的推動數(shù)字化建設和轉型，對業(yè)務領重新整合；4）生態(tài)整合：不斷改進和跨生態(tài)體系的數(shù)字化商業(yè)模式和工作方法，提升數(shù)字化重塑水平；5）認知創(chuàng)新：在整個企業(yè)和生態(tài)范圍內(nèi)，深入而強差異化地應用認知計算進行創(chuàng)新。這五個成熟度，與數(shù)字化重塑的7個要素（客戶體驗、新的商業(yè)模式、激活市場的能力、可執(zhí)行的洞察、快速響應的運營、高度協(xié)同的生態(tài)系統(tǒng)和不安于現(xiàn)狀的人才）結合起來形成矩陣，對某個業(yè)務做分析，比如在客戶體驗方面，這五個層級都分別要做到什么，從而構成了完整的方法。

董海軍表示，數(shù)字化重塑主要從廣泛連接入手，即用新技術實現(xiàn)人與人、人與物、物與物的廣泛互聯(lián)連接（萬物互聯(lián)）。數(shù)字化就是要改變了企業(yè)的協(xié)作方法和每個點的效率（崗位數(shù)字化），并不斷排斥人的勞動，由自動化和人工智能取代。有些工作因為重新分工而取消，有些新工作則會出現(xiàn)（數(shù)字化崗位）。數(shù)字化將改變我們的工作方式。

實際上，早在2013年的時候，IBM就發(fā)布了《數(shù)字化重塑》的白皮書，提出了數(shù)字化重塑方法論，甚至申請了數(shù)字化重塑的商標。在《數(shù)字化重塑》白皮書中，IBM提出了“人人對人人（Everyone to Everyone, E2E）”的經(jīng)濟模式。E2E的經(jīng)濟模式即以組織為中心的經(jīng)濟讓位于以個人為中心的經(jīng)濟，隨著社交媒體、移動技術、分析和云的成熟，推動著從個人為中心向人人對人人（E2E）的經(jīng)濟轉變。E2E的特征是消費者和企業(yè)在大量價值鏈活動中廣泛互連和協(xié)作：共同設計、共同創(chuàng)建、共同生產(chǎn)、共同營銷、共同經(jīng)銷和共同融資。在這個整合的系統(tǒng)中，消費者和企業(yè)共同創(chuàng)造價值，并通過透明性而增強信任和效率。

E2E經(jīng)濟的典型代表有Uber、Airbnb、Kiva等數(shù)字平臺，在這些數(shù)字平臺上，消費者、企業(yè)和實體經(jīng)濟之間，通過自動化的流程、基于認知計算和人工智能驅動的決策系統(tǒng)以及方便的移動設備和廣泛的連接，形成了自動化的點對點交易。2013年IBM提出的E2E經(jīng)濟模式，是Ginni Rometty成為了IBM一把手之后，推出的第一個經(jīng)濟模式。該經(jīng)濟模式深刻影響了后來IBM的技術、產(chǎn)品和服務布局。在《2017全球最高管理層調研報告》中，明確提出了數(shù)字化平臺的模式，隨后在2018年3月的IBM Think 2018上，Ginni Rometty推出了以數(shù)字化平臺為主的“智慧商業(yè)”模式。從2017年起，IBM廣泛與全球大企業(yè)合作，建立行業(yè)數(shù)字化平臺。

《數(shù)字化重塑》白皮書的作者，也是“老司機”。作者之一Saul J. Berman博士，他當時是IBM全球企業(yè)咨詢服務部的合伙人和副總裁，戰(zhàn)略與轉型部門的全球服務區(qū)域領導人。Berman原是PwC普華永道的全球戰(zhàn)略變革領導人。另一位作者為Nadia Leonelli，她當時是IBM戰(zhàn)略與轉型能力中心的成員，Nadia Leonelli在管理、創(chuàng)業(yè)和咨詢領域擁有超過15年經(jīng)驗，核心領域是面向消費者的行業(yè)中的企業(yè)戰(zhàn)略、營銷和產(chǎn)品開發(fā)等。還有一位作者Anthony Marshall，是IBM全球CEO調研的項目主管、IBM商業(yè)價值研究院的戰(zhàn)略與轉型領導人，Anthony在咨詢與分析領域擁有20年經(jīng)驗，曾與多家全球1200強企業(yè)合作。

作為企業(yè)數(shù)字化轉型的咨詢合作伙伴，IBM在中國區(qū)有幾千人左右的咨詢顧問，包括架構師、應用咨詢顧問、技術的咨詢顧問、IT咨詢顧問、云咨詢顧問、人工智能咨詢顧問等，涉及業(yè)務流程、流程再造、RPA流動自動化（Robot Process Automation）等多個領域。此外，IBM分別在日本和中國有兩大咨詢團隊，叫做數(shù)字化戰(zhàn)略團隊，因為這兩個國家業(yè)務需求量很大。該團隊有將近幾百人，大部分是研究生、EMBA、MBA、律師、會計師、財務專家等行業(yè)性的人才，他們更多的是引領數(shù)字化的流程和轉型。

在業(yè)務流程外包BPO（Business Process outsourcing）領域，GBS團隊大概有好幾千人在做自動化條件下的外包轉型。交互體驗iX（Interactive Experience）團隊，則以Design Thinking為方法論，從產(chǎn)品角度設計貫穿流程的完整用戶體驗，IBM在中國有***、香港、大連、上海四個工作室從事iX設計工作。咨詢應用開發(fā)團隊，主要負責應用的實施、架構、管理、創(chuàng)新和敏捷開發(fā)等，其中有一大部分是微服務架構，這個叫做Cloud Application Innovation（CAI）的團隊也有幾千人，其中還有很大一部分從事SAP和Oracle實施。

在IBM GBS中國團隊后面，還有把IBM全球各地研究院的領先技術拿到中國本地化以及從事本地化創(chuàng)新的IBM中國研究院，以及從軟件定制開發(fā)角度提供支持的IBM中國開發(fā)中心。

從數(shù)字化轉型整體能力布局來看，IBM具備了從咨詢到實施、從技術定制到研發(fā)創(chuàng)新、從項目管理到供應商管理等端到端全過程能力。

IBM的新里程計劃

2015年2月，陳黎明加入IBM任大中華區(qū)董事長。雖然是個IBM新人，但陳黎明是名符其實的企業(yè)變革“老司機”：曾任多家跨國公司的中國一把手，在加入IBM之前曾是BP中國區(qū)總裁及BP（中國）投資有限公司董事長。自加入IBM以來，陳黎明提出并推行了新商業(yè)時代的“IBM大中華區(qū)戰(zhàn)略”和“與中國同創(chuàng)”等重要舉措。他推崇“一個團隊、共同目標”的文化，推行流程簡化，深入貫徹以客戶和市場為中心的原則。

陳黎明到任IBM大中華區(qū)的半年后，制定了“3+3”戰(zhàn)略，即“3+3”1.0版本。當時是為了應對商業(yè)環(huán)境、政策環(huán)境、內(nèi)部管理體系以及IBM自身的轉型方向等，設計了“3+3”的戰(zhàn)略：三個支柱，近期鞏固核心業(yè)務、中期推進成長計劃、長期則是讓全球尖端科技落地中國市場；三個戰(zhàn)略支點，信任、文化和簡化流程。其中，在簡化流程方面，IBM大中華區(qū)三年半來共簡化了197條流程，而且這個數(shù)字每天都在更新。

陳黎明在2018 Watson World上親自講解

“在整個變革的過程，經(jīng)常有很多事情，一開始的時候覺得應當是易如反掌，結果也許就做不下去，因為各個公司的場景不一樣、流程不一樣，并不能把另外一家公司的經(jīng)驗套用到IBM身上。但是有些事情做起來，比我想象的容易得多，比如說我們有一個叫‘里程計劃’”，陳黎明在談到這三年半的體會時，提及了新的“里程計劃“。這是什么意思呢？很多企業(yè)都有這樣的規(guī)定，坐出租車去訪問客戶的出租車票可以報銷，但是要開私家車去訪問客戶卻不能報銷，陳黎明主導下就修改了這個規(guī)定，于是就有了1.0版本——開私家車可以報銷一定的金額，后來經(jīng)過調研，擴大的適用范圍、提高了報銷的標準，于是出現(xiàn)了2.0，到現(xiàn)在已經(jīng)是4.0版本了。“光是一個‘里程計劃’，在短短不到三年的時間里，已經(jīng)四度修改，什么意思？就不斷地去完善，不斷地追求公平與合理。”

什么是更加的公平與合理呢？員工開自己的車去拜訪客戶不能夠報銷，坐出租車去就可以報銷，這其實不太合理；但是如果說開了一輛勞斯萊斯，就得比開夏利車的要報銷多一些，那也不合理；每個人的私家車都不一樣，因此找一個合理公平的區(qū)間非常重要。“

諸如新“里程計劃”這樣的潛移默化的IBM內(nèi)部流程與文化變革，對外界來說還不能明顯感知，但在“3+3”1.0階段，陳黎明還是主導了好幾件“大事”。

首先是推動IBM Watson Health落地中國。2016年與杭州認知共同宣布，開始在中國各地醫(yī)院中推廣Watson腫瘤解決方案；2017年，與百洋醫(yī)藥集團簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，推動Watson腫瘤解決方案和Watson基因解決方案的應用；2017年9月，與中國電子簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，成立合資公司，向中國市場提供Watson Health相關解決方案，幫助中國應對在慢性病管理、人口健康、臨床決策支持等方面的重大挑戰(zhàn)與機遇。

其次是與浪潮成立合資公司，共同開發(fā)、推廣開放的Power服務器。2017年9月8日，IBM與浪潮電子信息產(chǎn)業(yè)股份有限公司簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同成立合資公司，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售基于開放的POWER技術的服務器，完善服務器的生態(tài)系統(tǒng)，建立可持續(xù)發(fā)展的服務器業(yè)務，為用戶提供先進的、差異化和多樣化的計算平臺和解決方案。

再次是成為中國企業(yè)數(shù)字化轉型的合作伙伴。2017年12月，IBM與五糧液簽署協(xié)議，成為五糧液的數(shù)字化轉型戰(zhàn)略合作伙伴。五糧液集團與IBM啟動了一系列數(shù)字化轉型及IT規(guī)劃、PMO及敏捷資源中心和百城千縣萬店（第一年）落地等項目。五糧液與IBM基于“一個中心，六項能力”開展數(shù)字化轉型工作，打造新時代數(shù)字化五糧液。“一個中心”是以“用戶體驗”為中心，利用數(shù)字化技術為五糧液最終用戶、經(jīng)銷商、合作伙伴及員工提供差異化的、更為優(yōu)質的用戶體驗。“六項能力”是在商業(yè)模式創(chuàng)新、市場激活、精準行動、敏捷運營、生態(tài)協(xié)同、組織創(chuàng)新六個領域內(nèi)，全面打造出五糧液數(shù)字化轉型的能力體系。

其它的還有“與中國同創(chuàng)”的代表項目“綠色地平線計劃”：IBM中國研究院為了幫助應對中國可持續(xù)增長的挑戰(zhàn)，發(fā)起了“綠色地平線”計劃，集合了IBM全球12家研究院的技術資源，與中國的合作伙伴共建創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，該項目包括了大氣污染及管控決策支持系統(tǒng)、化石能源高效利用系統(tǒng)以及可再生能源高效生產(chǎn)及并網(wǎng)支持系統(tǒng)等三個模塊，未來還希望在水污染、土壤污染、土地荒漠化等領域有所建樹。

“IBM在很多領域都有競爭對手，這毫無疑問。但是我還沒有看到任何一家公司能夠提供全產(chǎn)業(yè)鏈的解決方案。從這個意義來講，我們能夠提供一站式服務，有自己的競爭優(yōu)勢。”陳黎明介紹說，在這三年半期間，他陪很多大型企業(yè)的領導學習IBM的數(shù)字化轉型能力。比如國內(nèi)一家超大型銀行的行長，花了整整一個下午的時間，與IBM的技術專家做交流，就是非常想了解IBM對前沿科技的見解、對傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)字化轉型的理解，以及如何能夠幫助他們做轉型。

IBM副總裁、大中華區(qū)合作伙伴業(yè)務總經(jīng)理葉明

IBM不僅幫助傳統(tǒng)企業(yè)做轉型，也在幫助合作伙伴做轉型。負責IBM大中華區(qū)合作伙伴業(yè)務的葉明，也是二十多年的IBM“老司機”。據(jù)他介紹，IBM在大中華區(qū)現(xiàn)在有約1900家合作伙伴，這些合作伙伴為IBM中國貢獻了大部分收入。2017年，IBM新招募了超過300家基于云和人工智能方面的合作伙伴，合作伙伴事業(yè)部去年連續(xù)取得了年對年的同比業(yè)務成長，2018年上半年更取得了雙位數(shù)的業(yè)績成長。

“對于合作伙伴來講，如何能夠抓住傳統(tǒng)行業(yè)客戶對數(shù)據(jù)價值的重新發(fā)揮、重新發(fā)掘，如何實現(xiàn)數(shù)據(jù)結構和系統(tǒng)架構方面的轉型，這是合作伙伴非常大的商機。IBM在制定渠道和生態(tài)系統(tǒng)策略的時候，將關注如何能夠更好地賦能合作伙伴，使得合作伙伴更容易把IBM新的產(chǎn)品和技術推向市場；如何能夠打造一個更高效、更開放、更有創(chuàng)新性的平臺，與合作伙伴一起合作，把更多的價值傳遞給用戶，這就是IBM在渠道方面尋找市場商機，制定合作伙伴戰(zhàn)略的設計思路。”葉明表示。

在生態(tài)方面，2018年IBM大中華區(qū)合作伙伴事業(yè)部全力推動三件事情：一是簡化流程；二是幫助合作伙伴拓展業(yè)務，特別是針對云和AI方面的業(yè)務；三是讓合作伙伴參與到戰(zhàn)略項目中，包含IBM在推的ICP私有云平臺。在合作伙伴賦能方面，IBM大中華區(qū)合作伙伴事業(yè)部正在做的有三件事情：一是幫助合作伙伴做戰(zhàn)略轉型，IBM提供一個顧問的課程叫BTI （Business Transformation Initiative）業(yè)務轉型，IBM GBS的專家與合作伙伴一起梳理合作伙伴公司的戰(zhàn)略轉型方向，面對挑戰(zhàn)時如何更好調整組織架構，包括前端銷售、后端技術和運營，以及如何更好地戰(zhàn)略落地等。

葉明強調，2018年IBM大中華區(qū)合作伙伴事業(yè)部將有更多的實驗室資源聯(lián)合和推動。因為很多云和人工智能項目，都要有應用場景化的營銷、解決方案才能真正體現(xiàn)價值。而很多的應用場景不僅是提供的產(chǎn)品平臺，更要結合客戶的行業(yè)應用和實驗室的技術資源。IBM實驗室資源的連接和推動，將加速合作伙伴新解決方案的落地，對合作伙伴有更大的幫助。

此外，IBM大中華區(qū)合作伙伴事業(yè)部還在全力推動渠道大學。在過去的10年里，IBM渠道大學已經(jīng)形成了系統(tǒng)學院、認知學院、云學院和管理學院，四大學院上百門課程。IBM希望與合作伙伴和高校合作，為生態(tài)系統(tǒng)打造一個更開放的平臺，提供更多賦能方面的工具，讓合作伙伴更快掌握相關的產(chǎn)品技術，從而把解決方案的更多價值傳遞給用戶。

神州數(shù)碼IBM業(yè)務本部總經(jīng)理 鄭東

神州數(shù)碼是IBM長期的合作伙伴，神州數(shù)碼IBM業(yè)務本部總經(jīng)理鄭東介紹說，過去神州數(shù)碼與IBM的合作幾乎全部來自于硬件和license轉售，從三年前開始來自IBM IT 服務方面的銷售業(yè)績已經(jīng)增長得非常快，每年以兩位數(shù)的速度在增長。以前神州數(shù)碼做很多轉售、代理商業(yè)務，現(xiàn)在則包括了ESA（Embedded Solution），即把IBM的解決方案放在神州數(shù)碼的平臺上，通過神州數(shù)碼的平臺，把IBM解決方案構建在一個行業(yè)集成商或者ISV解決方案里面，以服務的模式或者以ISV的品牌作為整體打包解決方案銷售出去。“為什么我們愿意持續(xù)跟IBM合作，因為IBM的生態(tài)系統(tǒng)是完全開放的。三年前，IBM服務部門已經(jīng)開始跟合作伙伴合作，我們服務業(yè)務的上升，實際上完全是與IBM合作達成的，其中包括了原廠服務的轉售以及我們的增值部分。”

李強是北京天港惠達科技有限公司副總裁，天港惠達也是IBM長期的合作伙伴。李強表示，過去，天港惠達更多地是賣IBM軟件，現(xiàn)在則更多地看到客戶越來越傾向于供應商直接提供價值型的銷售，天港惠達不再是軟件經(jīng)銷商，而是整合產(chǎn)品、價值和方案的價值提供商。過去，在數(shù)據(jù)中心領域，天港惠達更是采用IBM的運維軟件再搭建自己的解決方案平臺進行管理；現(xiàn)在，就會發(fā)現(xiàn)IBM本身也具備了混合云管理的架構，不再局限于數(shù)據(jù)中心內(nèi)部；同時，越來越多的商機來自于企業(yè)客戶向人工智能、大數(shù)據(jù)方向的轉型，而IBM也有相應的技術布局。

“舉個簡單的例子，一個銀行看到過去的千萬條告警信息，這些信息全部靠人工寫規(guī)則找到原因和分析是不太可能，而是需要依靠技術，比如IBM的認知學習，讓機器自動讀取告警信息再分析規(guī)則。我自己的一個判斷，往后大家越來越少提軟件，而是數(shù)據(jù)背后的算法。未來我們不再是做大型軟件項目，而是用精準算法實現(xiàn)準確場景，讓客戶的數(shù)據(jù)真正產(chǎn)生價值。”李強表示。

如今，三年半過去了，陳黎明適時推出了“3+3”的2.0版本：繼續(xù)鞏固核心業(yè)務、不遺余力推進新的成長計劃、大膽探索推進尖端科技落地；整合IBM、人才與簡化流程。其中，值得一提的是“整合IBM”。陳黎明這樣解釋：“從IBM的角度來說，我們今天的外部環(huán)境發(fā)生非常大的變化。IBM作為一個整體，我們叫One team with a shared goal，只有一個團隊有共同的目標，在市場競爭中才能有更強大的競爭力，這是很多公司所不能夠與我們競爭的原因。IBM幾乎可以做到一站式服務，無論是硬件、軟件、咨詢、新業(yè)務拓展，核心就是我們要作為一個團隊在市場中競爭，共同服務于客戶，這樣我們市場競爭力才會有更大的提升。我們現(xiàn)在提出Integrated Approach，就是旨在整合內(nèi)部資源，構建一個有共同目標的團隊。”

數(shù)字化轉型與數(shù)字化重塑，為什么需要IBM“老司機”？在面對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的降維打擊時，為什么IBM還保有競爭力？

北京天港惠達科技有限公司副總裁李強

李強的一番解釋，道出了其中的真諦：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)有很大的差異。例如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的IT架構都相對比較類似，10萬臺服務器運行一樣的應用；但是對于傳統(tǒng)企業(yè)，即便一個普通的銀行，也有100個應用、每個應用架構也都有不同，因為每次選擇的技術廠商不一樣從而導致架構也不一樣。很多年以前運營商專門有一個規(guī)矩，必須選三個以上的廠商，不能被一家綁死，導致傳統(tǒng)企業(yè)的IT架構很復雜。而今天的互聯(lián)網(wǎng)架構相對比較簡單、用戶吞吐量極大，這與傳統(tǒng)企業(yè)有很大的區(qū)別。此外在場景上也非常不同，很多互聯(lián)網(wǎng)應用是面對C端客戶，而傳統(tǒng)行業(yè)則是面對B端客戶，對于精準度的要求、響應時間的要求都有很大的差異。“互聯(lián)網(wǎng)剛剛興起的那段時間，我發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)解決方案在互聯(lián)網(wǎng)上根本不適用，差別太大了。我們在互聯(lián)網(wǎng)上丟失了個人隱私，在銀行那邊試一下就直接損失錢，影響力和可能造成的后果是完全不同的。”

國內(nèi)某大型銀行數(shù)字化轉型，趙亮就是經(jīng)歷者。“我印象很深，從4個人開始做這個項目，一直到150人、180人，陪了他們六年，”趙亮回憶這6年的陪伴數(shù)字化轉型歷程，“那個時候全部都是各分行調上來的人，一人一個桌子，在一個網(wǎng)球場集體辦公，一走進去一眼到底就是上千人抽調的規(guī)模，在北京有五六個這樣大的集結地，做了六年的轉型。”而且該銀行還成立了一家科技公司，“你可能想不到國企會成立一個科技公司，以前誰做過？這種是要有巨大無比的信心勇氣、組織結構、文化體系、IT基礎等所有都要準備好才可以。”

很多大型企業(yè)愿意找IBM作為數(shù)字化轉型和數(shù)字化重塑的合作伙伴，不但是因為“老司機”懂得如何更平穩(wěn)的換道超車，更是因為IBM百年老店不斷重生的信心、勇氣與經(jīng)驗，而這才是IBM將與時代一直緊密相關的根本原因。