移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的下半場，線上和線下的界限日益模糊，孤立的風(fēng)口很難存活，剩下的都是萬億規(guī)模的大生意，巨頭們?cè)絹碓絻A向于打破彼此之間的邊界 ，因?yàn)檎l掌握的用戶觸點(diǎn)更多，切入的應(yīng)用場景更廣，誰就握有消費(fèi)升級(jí)的主動(dòng)權(quán)。

所以BAT全力布局出行，騰訊投資了滴滴、摩拜、特斯拉、蔚來等一系列公司；阿里投資了ofo，與傳統(tǒng)汽車廠商合作Ali os系統(tǒng)；百度專注技術(shù)路線，通過與奇瑞等廠商合作，搶占自動(dòng)駕駛的高地；更不用說，滴滴和美團(tuán)正在掀起的網(wǎng)約車大戰(zhàn)了。

大出行版圖中，利益攸關(guān)方的不同訴求

出行創(chuàng)新的歸宿是融入未來的智慧交通，但在這個(gè)過程中，參與的主體很多，實(shí)現(xiàn)路徑各不相同，包含了利益攸關(guān)方的不同訴求。

對(duì)主管機(jī)構(gòu)來說，希望交通組織更有效率，更可控，更環(huán)保，更智能化，各種出行方式和諧發(fā)展，成為智慧城市的一部分，反對(duì)惡性競爭，各種創(chuàng)新的負(fù)能量越少越好。

企業(yè)的目標(biāo)是爭奪線下用戶觸點(diǎn)，希望以此參與并主導(dǎo)相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的制定，引導(dǎo)未來智慧交通的變革。

未來能夠在智慧出行中扮演重要角色的市場主體大概是以下幾類：

技術(shù)輸出方（比如某些掌握核心技術(shù)的公司，如百度、Google等）；

場景運(yùn)營方（比如滴滴、美團(tuán)等）；

載體提供方（傳統(tǒng)汽車廠商）；

從長遠(yuǎn)來看，技術(shù)型公司的話語權(quán)不足，依賴運(yùn)營方和生產(chǎn)方的合作；運(yùn)營平臺(tái)大多是搶場景，滴滴這些年來開辟的產(chǎn)品線不下10條，基本策略是依托用戶和流量，完成大數(shù)據(jù)積累之后向智慧出行轉(zhuǎn)型。

由于單一風(fēng)口不能支撐整個(gè)行業(yè)，所以巨頭控場是大概率事件，不但BAT、滴滴們?cè)谧鰣鼍把由欤鹑诳萍脊救缣K寧金融都在尋找向出行領(lǐng)域進(jìn)軍的場景切口。

心態(tài)最開放的是用戶，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的用戶更偏愛移動(dòng)化、智能化、定制化的解決方案，并且愿意為嘗鮮付出一定代價(jià)。

出行競爭的制高點(diǎn)是動(dòng)態(tài)與靜態(tài)交通的有效串連

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司在出行領(lǐng)域試驗(yàn)過各種風(fēng)口，但商業(yè)化集中于動(dòng)態(tài)創(chuàng)新，從打車到專車再到共享汽車都玩得風(fēng)生水起，反而是靜態(tài)的車主服務(wù)創(chuàng)新舉步維艱，最典型的就是洗車和修車的O2O，雖然玩家眾多，但是連風(fēng)口之豬都沒出現(xiàn)過。

長遠(yuǎn)來看，智慧出行有兩個(gè)實(shí)現(xiàn)路徑：

（1）實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)（各種出行方式）與靜態(tài)（車主服務(wù)）的場景融合。

原來的動(dòng)態(tài)出行都是從單一場景取得突破，比如當(dāng)年滴快大戰(zhàn)的打車，摩拜和ofo的共享單車，以及現(xiàn)在群雄并起的共享汽車，背后都是巨頭布局，騰訊和阿里在積累了足夠用戶規(guī)模和大數(shù)據(jù)后，將會(huì)推動(dòng)場景融合，進(jìn)軍智慧出行。這是典型的互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)化路徑。

（2）金融支付體系與線下的深度對(duì)接。

騰訊與阿里關(guān)注大出行，但對(duì)流血補(bǔ)貼和野蠻競爭沒有興趣，隱身幕后等待的是技術(shù)和大數(shù)據(jù)變現(xiàn)的時(shí)機(jī)。用馬化騰的話說，騰訊在汽車出行領(lǐng)域想的很多，“未來汽車領(lǐng)域一定是目前互聯(lián)網(wǎng)汽車不斷的、進(jìn)化的結(jié)果，他們是主角，我們是配角，可以把我們包括云等技術(shù)、包括音樂等產(chǎn)品和它們結(jié)合。”

另一個(gè)著眼點(diǎn)是金融支付場景的擴(kuò)張，騰訊的移動(dòng)支付已經(jīng)對(duì)螞蟻金服構(gòu)成很大威脅，特別是在滴滴、美團(tuán)、摩拜主導(dǎo)的出行領(lǐng)域占據(jù)優(yōu)勢，阿里只能通過扶持餓了么和ofo進(jìn)行反制，這就顯示了出行場景對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司競爭的重要意義。

后來者蘇寧金融看中的是大出行場景，選擇公共交通、新能源汽車租賃、加油卡、智能停車?yán)U費(fèi)、高速公路ETC、火車票購買等多個(gè)出行場景滲透，也是基于這個(gè)考慮。

智慧出行是巨頭的最后壁壘

現(xiàn)在看來，白熱化的出行場景之爭，真正形成壁壘，還依賴四個(gè)因素：

（1）市場需要的是非破壞型創(chuàng)新。

至少出行領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新都存在野蠻競爭的傾向，比如當(dāng)年滴快大戰(zhàn)的流血補(bǔ)貼，再比如共享單車嚴(yán)重浪費(fèi)，影響公共交通秩序等等，都不符合智慧出行的趨勢，所以政策看好的并不是百家爭鳴式的競爭，而是希望在技術(shù)和體驗(yàn)上都能盡快標(biāo)準(zhǔn)化，形成示范效應(yīng)，以便快速復(fù)制。

在那些高頻、高粘性的場景中，如何整合技術(shù)、大數(shù)據(jù)和金融支付，提供更具便利性的服務(wù)，勝過單純依靠補(bǔ)貼爭取用戶，換句話說，美團(tuán)進(jìn)軍打車，強(qiáng)攻滴滴就不如蘇寧金融通過出行全場景的深度植入提升入口粘性更有價(jià)值。

（2）移動(dòng)支付的場景化還有潛力可挖。

中國移動(dòng)支付的普及率達(dá)到77%，領(lǐng)先美國的48%和日本的27%，貌似可用的場景都被挖掘殆盡，這才導(dǎo)致了巨頭在出行領(lǐng)域的激烈爭奪。

滴滴在做大之后收購一九付正在入場，美團(tuán)智付有了到店和到家兩個(gè)場景還不滿足，不惜與滴滴一戰(zhàn)，都說明這一點(diǎn)。蘇寧金融去年會(huì)員破千萬，交易規(guī)模破萬億，更多的增量當(dāng)然也是來自于細(xì)分場景更多的出行業(yè)務(wù)。

（3）產(chǎn)品體驗(yàn)跟上技術(shù)進(jìn)步和模式創(chuàng)新。

以停車為例，現(xiàn)在有兩條技術(shù)路線：一是ETCP、停簡單，自行開發(fā)軟硬件，向停車場推廣；二是華為和三大通訊運(yùn)營商力推的NB-IOT窄帶物聯(lián)網(wǎng)，用的是頻段閑置的3G網(wǎng)絡(luò)，成本低，特別適合用于停車這種不涉及視頻、音頻等大數(shù)據(jù)量的簡單信息交互。

兩種技術(shù)路線都依賴前端入口的支持，因此要求控場巨頭準(zhǔn)確預(yù)測技術(shù)進(jìn)步的方向才能立于不敗之地，其他的風(fēng)口也都存在這種情況。

（4）傳統(tǒng)渠道的資源融合。

車主服務(wù)之所以做不起來，主要是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)新普遍缺乏線下觸點(diǎn)，導(dǎo)致資源整合的力度不足，這會(huì)帶來很多問題：

a. 低頻需求多，市場主體分散；

b. 單一服務(wù)模式獲客成本高，留存和活躍度有限；

c. 雙向封閉，用戶感知和參與弱；

d. 渠道控制力差，線上線下銜接脫節(jié)；

e. 聚合低頻場景，依賴資本、資源和品牌的加持。

從這個(gè)角度來說，擁有豐富線下實(shí)體經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)可能會(huì)后來居上，目前蘇寧金融通過掌握的資源破局車主服務(wù)就是例證。

一直以來，互聯(lián)網(wǎng)出行都是依托補(bǔ)貼爭奪用戶和流量，帶來很多后遺癥，如何做好服務(wù)，也許才是真正實(shí)現(xiàn)向智慧交通轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。