如今，數字化轉型的號角如雷滾滾，數字化轉型的著作汗牛充棟。即便如此，有些組織還是不清楚如何去推動數字化轉型工作。還有一種誤區，把數字化轉型簡單地理解為數字化技術的應用，而沒有從戰略層面，沒有從組織和文化層面，去理解數字化轉型的重點和難點，從而導致數字化轉型簡化為單純的數字化技術應用或數字化項目實施，異化為IT部門或數字化從業人員的事。

從文字表述的角度看，關于數字化轉型介紹的任何一篇文章，任何一本著作，都難免掛一而漏萬，而要把數字化轉型的價值、必要性、艱巨性，以及如何在組織內推動數字化轉型，向組織的高層，向組織的全員講清楚，更是難上加難。本文中，筆者嘗試去做這方面的努力，如有貽笑大方之處，敬請包涵。

在筆者看來，數字化轉型的有效推進，數字化轉型成敗與否，首先在于認知的改變和升級，要求組織從數字化的根本內涵、數字化對組織的價值，數字化如何與組織的戰略對齊，數字化如何在組織的文化土壤中落地生根等角度去強化自身的認識。

圖1：數字化轉型認知框架

數字化的本質

數字化的本質內涵是什么？不同的人，從不同的角度看，會有不同的理解和答案。概而言之，數字化的本質可表現三種主要形式：能力提升、資產構建和產品創新。

首先，數字化是組織的新型能力，是組織能力的升級。數字化能力的表現有連接、整合、認知，等等。

通過數字化，組織可以提升連接上游產業鏈資源和觸達下游市場和客戶的能力，這具體體現為這網那網啥的。比如，消費互聯網可幫助組織快速連接海量的消費市場，淘寶、滴滴、美團等互聯網公司就是通過數字化連接能力而不斷發展壯大的，而工業物聯網則幫助組織更好地連接人、機、料、法、環、測等制造資源和作業環節。

通過數字化，組織可以提升其整合資源，將資源轉化為產品的整合能力。如果說連接能力是做加法，整合能力就是幫助企業做好乘法。數字化整合能力可以幫助企業提升資源的轉化效率，這也是智能制造的主要意義所在。比如，在汽車新產品開發中，通過數字化模型來做產品和工藝的測試驗證，不僅可以大大縮短新產品研發周期，還可以降低研發成本。

通過數字化，組織可以提升自己的認知能力，從而以更高的視野，更深的視角，更實時的洞察，去認知環境的變化，以做出更有效的決策。人工智能的本質就是認知能力的提升。組織通過人工智能，不僅可以識別數字型數據，還可以識別聲音、圖像性數據。再比如，通過線性回歸或推測算法模型，預測性設備維護等預測性業務場景就成為可能，從而顯著縮短從執行到監測到決策的PDCA閉環，并大大提高決策的價值。

其次，數字化所沉淀下來的數據，通過有效的管理和治理，可以成為組織的戰略型資產。組織中的數據資產可以是關于客戶的認知（用戶畫像）、關于產品的認知（產品畫像或數字主線）、關于員工的認知（員工畫像）、關于流程的認知（流程智能），等等。上述數據資產可以重復使用，有助于組織效率的提升，有助于市場的開拓和客戶服務，有助于產品的改善和創新。

再次，數字化還可以作為產品或服務的有機組成部分，推動產品或服務的創新和升級，助力于產品或服務競爭力的提升和商業模式的重塑。比如，早期的小米家電產品，就是因為率先在產品中植入物聯網的功能，幫助小米從一個初創企業快速成長為行業的領先企業。再比如，當前談得比較多的汽車無人駕駛，其實就是汽車產品的數字化，通過數字化技術的應用來推動汽車產品的升級。

數字化的成效

對組織而言，數字化可以是組織能力的提升，可以是數據資產的應用，可以是產品或服務的創新；那么，它帶給組織的價值或成效可以是內部效率的提升，市場營收的增長，以及組織及其生態的進化。

圖2：數字化增長的具體表現

通過數字化，組織的效率能夠得到顯著的提升，具體可表現為內部流程的效率提升、資源或資產利用率的提升、運營敏捷性的提升，以及成本模型的優化，等等。

通過數字化，組織的營業收入也可以實現顯著增長，這主要通過獲取新的客戶、提供新型或優化的產品或服務、新型或優化的營銷渠道，以及新型的定價或營收模式（比如服務型制造）等方式來實現的。

通過數字化，組織及其組織所在的生態也可以不斷進化。比如，通過數字化實現商業模式的重構，從產品型商業模式轉型為平臺型商業模式，乃至生態型商業模式。又比如，在數字化支持下，組織可以實現各種形式的“去中介”，組織的架構可以得到大大的簡化或扁平化。

在制訂數字化轉型舉措時，數字化能力提升、數字化資產構建和數字化產品創新等數字化作用，與效率提升、營收增長和組織進化等數字化成效，可以作為同一枚硬幣的A面或B面。比如，以數字化能力提升為轉型舉措，以效率提升等方面的成效為其效果評價，這是由因到果的工作思路；或者，以效率提升等方面的效果提升為出發點，從能力提升、資產構建或產品創新等角度去制訂具體的行動方案，這是自果尋因的工作思路。

與戰略的對齊

組織的數字化轉型是一項系統性工程。數字化能力、資產或產品的選擇，數字化增長的實現，應該服務于組織的發展戰略。或者，換個角度來說，因為有數字化的作用和價值做支撐，組織的戰略需要進行調整，以充分利用數字化使能和價值為戰略發展服務。

首先，對數字化從業人員來說，數字化建設或數字化轉型必須服務于組織的愿景和戰略，脫離了組織戰略的數字化轉型，必然是無的放矢，不僅在方向上與組織發展脫節，也難以得到組織高層的認可和支持。

其次，對于組織的決策者和高層來說，組織戰略的制定應該充分考慮數字化轉型所帶來的可行性。通過步行，我們充其量是日行百里，而有了高鐵，我們則可以千里江陵半日還。很多組織的實踐已經表明，數字化帶來組織的改變常常超出人們的想象。從這個角度來說，組織的決策者和高層，都應該系統性地學習和理解數字化轉型的邏輯和范式，讓數字化為組織戰略服務。

文化土壤的支撐

從組織行為和文化的角度來看，數字化轉型是一場變革，它將改變人們的思維模式和工作方式，將重塑組織的組織架構和組織生態。

有時候，筆者常常把數字化轉型與中國足球做比較。根植于世界第二強國的中國足球，不僅沒有走向世界，反而淪為亞洲足球界的二流球隊，這不是可以通過花高薪聘請知名足球教練能解決的。同樣，很多企業熱衷于花高薪聘請知名CIO，期望通過一個英雄來改變世界，其結果是屢請屢敗，不僅花了不少的錢，還錯過了寶貴的轉型窗口期。

我們知道，中國足球的問題不是可以通過聘請一個知名足球教練就能解決的，而是要首先改良中國足球的土壤，從足球的全民普及，從娃娃們的日常游戲等整體性、基礎性環節抓起。同樣，組織中數字化轉型的成功，不是簡單地通過花高薪聘請一個CIO就能解決，而是要從組織全員的數字化宣貫，從全員的認知升級，從組織的行為改變等入手，為數字化轉型松土施肥，為數字化轉型提供良好的文化土壤。

在數字化轉型過程中，需要改變的不僅是組織全員的認知和行為，還很有可能要對組織的領導力、組織架構和治理機制進行重組。在這一過程中，有的崗位可能會消失，有的技能會被淘汰，舊的“鍋”或“飯碗”要打破，新的“鍋”或“飯碗”要塑造，這都需要從組織和文化的層面去正確面對，需要組織全員敢于、善于向自己“亮劍”。

從組織行為和文化重塑的角度看，《周易》可以給我們很多啟示。《周易》中的“困”卦描述了變革的組織背景，“井”卦描述了變革的物質保障，“革”卦描述了變革的反復過程，“鼎”卦描述了變革的成果鞏固，“震”卦描述了變革的輿論營造，尤其從組織心理和行為等角度，把變革的昨天、今天和明天都闡述得很清楚，對數字化轉型工作的推進，具有很強的指導性。

小結

如上所述，關于如何推動數字化轉型，我們可以概括為四點：

1）數字化作用的認知和構建。即，從組織的能力升級、數據資產的構建，以及產品或服務的創新等角度，尋求數字化轉型工作的切入點，從而以點帶面，以面帶體，來推進數字化轉型工作

2）將數字化增長作為數字化轉型工作的業務驅動和效果評價。對組織而言，如果能夠通過數字化建設，實現效率提升、營收增長或組織進化等方面的增長，那么，數字化轉型工作應該算是有成效的；我們需要做的是，通過一個個成效的積累，聚沙成塔，匯細流而成江河。

3）數字化轉型必須與組織的戰略對齊，以戰略作方向引領，僅僅圍繞組織的戰略來展開。抑或是，從數字化轉型的角度，重新定義組織的愿景和戰略，以技術的進步來推動組織的戰略升級。

4）數字化轉型必須要有相應的文化土壤做支撐。組織的各種問題，歸根到底是人的問題。人的問題不解決，組織全員的觀念不改變，組織全員的行為不改變，組織全員的能力不提升，組織架構不做相應的調整，數字化轉型就不可能取得成功。

沒有天哪有地，沒有地哪有家，沒有家哪有你和我。組織數字化轉型中的“天”，指的是組織的愿景和戰略；組織數字化轉型中的“地”，指的是組織的文化和價值觀。組織的數字化轉型要想成功，落腳點當然是數字化能力的提升、數字化資產的構建和數字化產品的創新，但更離不開戰略方向的指導（戰略對齊）和文化土壤的支撐（文化支撐），這其實既是數字化轉型的重點，也是數字化轉型的難點。

審核編輯 ：李倩