稻盛和夫曾經在書中這樣寫道：“企業若是患上‘大公司病’，離破產也就不遠了。”

而如今人人皆知的華為，在20年前，也曾因為“大公司病”而苦惱。99年，任正非痛下改革決心，花了20億咨詢費向請IBM顧問來華為引進了IPD流程及項目管理法。

可以說，沒有IBM帶來的IPD，就沒有華為的今天。

其實，當時任正非同樣也考察了朗訊、惠普等企業，最后選擇IBM來學習，是因為IPD在IBM實施3年后的驚人成績：

產品上市時間縮短：高端產品上市時間從70個月減少到20個月，中端產品從50個月減少到10個月，低端產品降低到6個月以下；

研發費用占總收入的百分比下降一半：從12%減少到6%；

研發損失減少了3/4：從起初的25%減少到6%。

在研發周期縮短、研發支出減少的同時，產品質量和人均產出率卻大幅提高，而產品成本大大降低。就這樣，IBM在93-97年，耗資80多億美元裁掉15萬名員工，最后起死回生。

在IBM咨詢顧問帶領下，華為公司基于IPD模式對產品和流程進行重整，同時對項目管理體系也進行了細致梳理。下面是對華為研發項目管理特點的比較詳細的介紹。

基于IPD流程的產品開發項目管理

產品研發項目是企業最常見的一種項目方式，華為公司也不例外。

為了把產品研發活動管理好，華為公司建立了結構化的產品開發流程，以LPDT（產品開發項目領導）管理項目工作。

華為公司的產品開發流程分為6個階段：概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發布階段、生命周期管理階段。

華為公司的產品研發項目，是由LPDT帶領項目團隊成員實施產品開發，要接照公司定義的流程來完成項目目標。

▲ 節選自《華為公司項目管理六步一法交流》ppt

對產品開發項目實施“端到端”的管理

“端到端”在IBM顧問引入后在華為公司是非常常見的一個術語，它強調研發管理的完整性。

要求設計的產品，從市場中來，最終通過項目活動來滿足市場需求。就是說，產品開發項目不僅僅是技術體系一個部門的工作，而且需要其他部門參與形成跨部門的團隊才能完成產品開發目標，保證市場的需求。

為了完成產品開發項目“端到端”目標，產品開發項目團隊成員由跨功能部門組成的，項目經理則是這個團隊的領導。

建立跨部門的項目管理模式

IBM顧問在引導華為改革時，有這么一句名言：“我們這次不光是帶給你們一種產品開發的管理模式，更重要的是我們會帶給你們做事的文化，那就是跨部門溝通的文化。”

▲ 節選自《華為公司項目管理六步一法交流》ppt

華為公司產品開發項目團隊是采用重度矩陣式的管理模式，由LPDT和部門經理共同協商確定PDT成員，PDT成員在LPDT的領導下完成產品開發項目目標。職能經理由原來既管事又管人轉變為只管人。

也就是說，在引入IPD后，職能部門經理的職責更多關注培養部門的能力：包括對部門人力資源規劃與培養、部門技術的規劃及開發、部門的管理體系建設、向PDT團隊提供合格的人力資源等。

在矩陣管理模式下，LPDT對團隊成員具有考核的權利，在考核周期，各LPDT將核心組成員的考核意見匯總到職能部門經理處，由職能部門經理統一給出對項目成員的最終考核結果。

華為公司建立了多個跨部門的業務團隊，如產品組合管理團隊（PMT）、集成技術管理團隊（ITMT）等，團隊成員分為核心組和外圍組，分別來自于市場、銷售、財務、質量、研發、制造、采購、技術服務等部門，他們在LPDT（產品開發項目領導）的帶領下，共同完成由IPMT（集成組合管理團隊）下達的產品開發目標。

將研發項目按不同業務類型進行分類管理

華為公司將研發體系的項目重點分為產品預研、產品開發、技術預研、技術開發共四大類：

在研發項目中技術管理和項目管理分開

華為公司的研發項目管理，體現了技術線和管理線分開的思路，在項目團隊中有兩個非常重要的角色：一個是項目經理，另一個就是系統工程師。

PDT項目經理來源于研發、市場、制造等各個領域，把單個項目比作一家新成立的公司，項目經理就類似于這家公司的首席執行官。

由項目經理將業務計劃提交給IPMT，并爭取獲得項目開發所需的資金。PDT項目經理全面負責新產品的成功開發。

系統工程師則在預測需求，及指導產品開發滿足這些需求方面扮演重要的角色。

系統工程師與PDT 開發代表和其他代表一起將市場需求轉化成產品包需求，更進一步以技術規格表示出來。他監視整個產品的開發過程以確保開發過程一直滿足預先規定的產品需求和規格。系統工程師開發產品的總體架構，并推動產品集成和測試策略和計劃的實施。

因此，在華為的研發項目中，項目經理更象是管理專家，協調各個部門與角色的關系，而系統工程師更象是技術專家。
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