一個70歲的商業思想家，10多位40歲出頭的戰略企業家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領著10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設備制造企業，它的成功絕非偶然。

　　在華為開始創業的20世紀80年代中后期，國內誕生了400多家通信制造類企業，但這個行業注定是場死亡競賽，贏者一定是死得最晚的那個。華為活到了最后。華為為什么可以笑到最后？

　　這確實是一家“怪異”的企業。若干年前，當華為第一次進入世界500強時，公司一位高管一大早走進會議室，他說，告訴大家一個壞消息，公司進入世界500強了。沒有人有欣悅感，更沒有人倡議搞什么慶典。

　　東方幽靈的“上甘嶺”

　　2012年，華為的年銷售額達到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信設備供應商。

　　同年，華為宣布利潤突破154億元（這還不包括用來給員工發獎金的125億元紅包）。同樣是在這一年，華為的研發費用高達299億元，相當于中國許多頂級企業的年產值。——這是中國最優質的一家民營企業，沒有之一。

　　如果單從數據上看，創立25年來，華為從6名員工發展到15萬名員工（其中外籍員工3萬多名），從2萬元創業起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。

　　事實上，就在華為開始創業的20世紀80年代中后期，國內誕生了400多家通信制造類企業，但這個行業注定是場死亡競賽，贏者一定是死得最晚的那個。華為活到了最后。

　　華為為什么可以活到最后？背景論、關系論等紛紛出籠，是這樣嗎？不然華為為什么不上市呢，為什么不接受采訪呢？

　　——任正非1968年畢業于重慶建筑工程學院，后入伍。他45歲創業時，還是個通信行業門外漢;而25年之后，其以1.42%的股權統率一個15萬人的企業，打破全球信息技術行業最殘酷的定律——華為是有門道的。

　　從某種意義上說，華為就是任正非管理思想的試驗場。軍人出身的任正非喜歡談論上甘嶺戰役：美軍當年用電腦模擬推演，認為可以在一天內拿下陣地，可后來的結果卻讓美軍大跌眼鏡。

　　原因在于電腦只能模擬常規性的東西，不可能模擬得出有人會去堵機槍眼，有人身上著火也會一動不動，這就是精神的力量。任正非認為一個企業的核心價值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產“糧食”，但企業一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠不會產“糧食”了。

　　華為的邏輯

　　要學習華為，但華為不可復制，因為“當下性”不可復制。但學習華為無疑會讓人受益匪淺，它成功的系統性邏輯、開創性的思維和對市場的精準把握，都值得深入研究和體會。

　　視角一：無與倫比的低成本優勢——華為與國內外競爭對手的優劣勢比較

　　這是一個技術高速發展的時代，其中電子信息（行情專區）行業更是一個知識高度密集、更新速度非常快的高利潤行業。上世紀90年代以前，安裝電話要先向郵電局交5000~6000元，郵電局再以每部電話2000元上下的價格向交換機廠商采購交換機（電信局機房內使用的電話轉續樞紐設備，一臺設備可接入數百乃至上萬線電話），而交換機的成本僅300~400元/線（一線即一部電話）。設備廠商的利潤極為可觀。這就是華為創業之初的利潤邏輯。

　　華為1988年以代理香港鴻年公司的程控交換機起家，1992年銷售收入突破1億元。20年后，華為銷售收入增長2000多倍達到2202億元人民幣，成為全球最大的通信設備制造商之一，員工15萬人，研發人員46%，在全球有23個研究所和34個創新中心，也是全球唯一一個未上市的世界500強企業。

　　華為的成長狂飆突進，國內外對手卻紛紛倒下。為什么？

　　分析華為的成長邏輯，首先要看它的競爭對手。

　　國內外競爭對手上世紀90年代，華為在國際市場面對著愛立信、阿爾卡特、西門子、富士通、朗訊、北電等國際競爭對手，皆技術強大及資金雄厚。國內的競爭對手則是巨龍、大唐、中興三家，與華為并稱“巨大中華”，但只有華為一家是純粹的民營企業，體制帶來的競爭優勢高下立判。

　　前二者皆是具有國有研究所背景的國有企業，90年代初期雖紅極一時，但在激烈競爭中經營失敗的結局可想而知。中興則是國企和民營共同出資形成的混合所有制企業，“國有民營”，2012年海外和國內營收共計842億元人民幣。

　　國內競爭對手難與華為匹敵，只有國際競爭對手對華為構成了威脅。兩相比較，華為有一個巨大的優勢，即成本優勢，以及相對隱性的后發優勢。

　　華為的低成本研發優勢華為獲得巨大成功的主要競爭優勢的是十分低廉的研發費用——即低成本的智力型人力資源。西門子公司董事會2004年的一份內部匯報認為，華為的低成本優勢主要來自低廉的研發成本。

　　根據這份材料（行情專區），華為研發人員的人均費用為每年2.5萬美元，而歐洲企業研發人員的人均費用為每年12萬~15萬美元，是華為的6倍;華為研發人員的年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員的年均工作時間是1300~1400小時（周均35小時，但假日很多），兩者的人均工作投入時間比為2∶1.

　　依據2004年的數據，華為有13000名軟、硬件開發人員。如果把雇傭13000名歐洲研發人員的費用投在華為公司，華為則可以雇78000人。

　　若華為公司研發人員的效率只有歐洲研發人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時間，可以算出，在同樣的開銷之下，2004年的華為相當于具備12.5萬名（78000×0.8×2）西方同類公司研發人員的研發能力，研發投入產出比接近大多數西方公司的10倍！

　　或者說，華為投入1元錢研發出來的東西，歐洲公司需要投入10元錢才做得出來。

　　這就是華為一開始就具備，并具延續至今的以小搏大的核心優勢。

　　一個小案例在擁有同等技術的基礎下，便宜才是王道。華為客戶戰略中第一條就是：“不賣最貴，只賣最好;不僅低價，更為優質。”華為在產品技術研發上不惜血本地投入資金，但產品價格并不昂貴，只維持一個合理的利潤率。那么，華為成本領先戰略領先到何種程度呢？

　　華為一直采用的低價策略，經典案例來自2008年中國電信的CDMA招標。

　　2008年8月，中國電信近300億的CDMA大單引發設備商新一輪的招標爭奪大戰。阿朗（法國阿爾卡特、美國郎訊兩家國際巨頭在華為的全球化沖擊之下不得不合并）、加拿大北電和國內中興的報價在70億元~140億元之間，華為卻報出了讓所有人大跌眼鏡的超低價，7億元！這一價格，被行業稱為“裸奔”。然而即使如此低價，華為的利潤仍然可觀。

　　沒有人懷疑華為在研發、成本以及整體解決方案上的投入及實力。由此可見電信設備行業整體回報率之高，和華為成本領先戰略之強大。

　　有人曾經問，華為為什么成功？兩位在華為工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位說：“因為我們圈了一塊肥田。”另一位則形象地描述：“電子通信行業是一片深水，只有深水才能養大魚。”肥田意味著高利潤，深水意味著巨大的市場空間。

　　其他成本優勢華為的另一個主要成本優勢，體現在原材料上。在上世紀90年代，華為通過與上游原材料供應商之間的長期良好合作，以及國內資源價格較之于國際普遍偏低，使華為在原材料上所花費的成本相對較低。在華為每年銷售上千萬臺設備形成的規模經濟效應下，華為的物料成本降到了3%，優勢明顯。

　　再者，當時華為在國內的交易/交付成本相對較低，質量成本與國外相比很低，效率高低則不是最敏感因素，很多可以通過人際關系因素來彌補;還有，中國一直沒有成體系的知識產權商業規則，這成為國內“交易”的最低成本，此外，國內的服務成本低，也成了優勢。

　　通過分析比較，我們可以看到，華為在這個行業里具備了一系列先天的低成本優勢。在這些先決條件下，任正非需要采取什么樣的經營策略，才能取得今日的成功？

　　有一則小故事，可以成為華為的一個另類注解。1993年初，在深圳蛇口的一個小禮堂里，華為召開了1992年年終總結大會，當時全體員工270人，第一次目睹了任正非滿臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會議開始后，只見任正非在臺上說了一句“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷抹著淚水……

　　——這是一面鏡子。從中可以窺見任正非創業初期經受的艱辛與屈辱，也可以看見后來采取共贏市場策略和全員持股時，他的內心有多么堅定。寧愿與所有人利益均沾，寧愿自己只占1.42%的股份，也要讓合作伙伴、讓員工和自己一起拼命把企業做大。

　　資金與市場大考此時，華為已經具備了突出的成本優勢，但它還需要市場規模。

　　沒有強大的資金實力，成本優勢再明顯，也難以做大市場，那么規模經濟之下的成本優勢就體現不出來，華為就等于沒有優勢。關鍵是資金，但1992年華為銷售收入只有區區1億元，這點資金遠遠不夠做市場。何況，研發也是一個需要花大價錢招收大量技術人員和連續投入大量資金的漫長過程……此時華為資金極為緊張，面臨生死大考。

　　資金在哪里？

　　上個世紀90年代初，國外競爭對手們紛紛通過技術轉讓、與郵電系統甚至與當地政府成立合資公司等方式進入中國市場。任正非想，既然外資可以這樣，自己擁有核心技術，為什么不可以呢？華為很快學到了這一點，而且做得更加徹底——華為不只是與一個地方的郵電系統合資，而是與全國的郵電系統合資，廣泛吸收股份。

　　更絕的是，華為并不吸收只給予資金支持而沒有業務往來的單純資金，而是將風險投資的目標集中在各地既有市場又擁有資金的客戶群即郵電系統上。也就是，郵電系統出資與華為合作組建一個新公司，華為入股并主導經營。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持，華為與全國21家省會城市郵電系統聯合發起成立的合資公司——莫貝克公司，注冊資金8881萬元。華為給郵電股東們的年分紅承諾達30%。

　　對郵電系統而言，這是用自己的資金在自己的地盤做市場。讓自己獲利，自然全力以赴。

　　通過這種方式，華為與電信局客戶之間形成了資金和市場的緊密聯盟，就像硬幣的兩面，一面獲得資金另一面獲得市場。資金解決了，市場打開了，華為大轉折，邁過生死關。

　　一石數鳥華為的交換機通過莫貝克的渠道迅速低價沖擊全國市場，到1995年，迫使交換機行業銷售價格從200~300美元/線下降至80美元/線，郵電系統也因為全行業交換機采購價大幅降低而實現了將電信業務向全國迅速推廣。最終實現了全社會、消費者、郵電系統和華為的多贏。

　　“利益同共體”模式立竿見影，華為營收從1992年的1億元增長到了1996年的26億元。這一年完成使命的莫貝克獨立運作銷售華為電源產品，后改為深圳市安圣電氣有限公司，2001年以30倍的市盈率，計算作價60億元人民幣出售給了美國艾默生，“遠遠超出無數上市公司的融資額”，華為再次擁有大量資金。當年的股東也獲得了高額投資回報。

　　至此我們可以看到，華為的市場邏輯其實很清楚，那就是打造“利益共同體”，有錢大家賺。任正非說：“現代企業競爭已不是單個企業之間的競爭，而是供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。”“利益共同體”的思想，在全員持股中則直接體現得更加直接。

　　1994年，華為再次與各省郵電局成立了27家合資公司，進一步打通市場渠道，共計獲得“風險投資”5.4億元，再次為華為的高速擴張和大規模研發輸入了血液。

　　兩次成立這樣的一系列公司，可謂一石數鳥。既獲得了資金，促進了華為的銷售，還疏通了長期客戶關系，更高明的是：令所有通信制造企業頭痛、造成現金流不暢的回款問題解決了——讓合資企業的人向作為股東的客戶收款是個絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業危機時發生微妙的作用。可能是避嫌關聯交易，這些合資公司在2000年之后紛紛退場成為華為各地分部。重要的是它們完成了歷史使命，在關鍵時期幫助華為戰勝了關鍵的競爭對手。

　　“有利益同共體又有利益驅動機制，我們就能激活這個組織。”任正非說。

　　這種把客戶、供應商、合作伙伴、競爭對手等價值鏈上的利益相關體，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共贏生態圈”思維，最終使華為的市場快速做大規模，其低成本優勢終究得以大規模地爆發——早年每年保持100%左右的增長，2003年銷售收入317億元，毛利率達到驚人的53%。這一年，海爾、聯想、TCL在中國電子信息企業中營業額排在前三名，但這三家企業的利潤總和才約等于華為一家。

　　化腐朽為神奇的邏輯可以推論，華為缺錢的時候，任正非一定不會首先想到找銀行（行情專區），他首先想到的是怎樣把自己的這一需求變成與利益相關體的一次合作共贏機會。如果找銀行貸款，需要華為一力承擔市場及還貸風險，而且合作伙伴沒有動機拿出更大的積極性來做市場使整個價值鏈更大增值，那么孤獨的華為所承擔的風險就是巨大的，也不利于市場做大。

　　任正非的實際做法是，找利益相關體成立合資公司，一方面實現融資，另一方面將華為融資風險分攤到了整個價值鏈上，再一個，“利益均沾”會強烈刺激合作伙伴奮斗，這樣價值鏈的增值不但會消彌分攤在整個價值鏈上的融資風險，華為還可以輕松做大市場，并進一步加強客戶關系。向銀行融資獲得的好處，完全無法與此種方式同日而語。將困難與風險消解于無形，已經夠高明，而任正非更高明之處在于，他將困難與風險化為“金牛”。

　　這就是任正非的邏輯。

　　視角三：高利潤是一張通行證：激勵至極——華為如何對人的能力進行管理和激發

　　高利潤為華為帶來了全新的經營思維。此時，手握大把現金的任正非，開始更深層面的經營策略：把高額利潤帶來的企業優勢全部做足，以此激發出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實現加速度和更大規模的發展——

　　①實行全員高薪，激發員工潛力;

　　②實行全員持股，形成企業內部的“全員利益共同體”;

　　③大規模投入研發，每年保持營收的10%以上甚至遠超過此數;

　　④大量招聘高水平的研發人員，全力推進自主研發;

　　⑤大量招聘市場一線人員，向全球市場全面出擊。

　　需要再強調的是，任正非的這些做法之所以如此具有開放性和進攻性，完全基于電子通信市場空間的無比巨大（2009年全國固定電話達到3.1億門，2013年手機戶達到11.46億戶）、產品高速更新換代和高額利潤的特點。在任正非看來，電子通信行業完全就是一個一路狂奔的市場，行業中的每一個企業都有成為巨無霸的可能，就看你有沒有夠大膽的舉措和玩到底的決心。

　　全員高薪其實華為一開始就在實行全員高薪制度，只是現在華為更敢于這樣做。1993年初，作為軟件工程師進入華為的劉平之前在上海交大當老師，在學校的工資400多元一個月，這還是工作八年的碩士研究生的待遇。來到華為后，當年2月份的工資是1500元，比當時上海交大的校長工資還高，而且他2月份只上了一天班，結果拿到了半個月的工資！這讓劉平大感意外，深受感動。第二個月漲至2600元，之后，令劉平激動的是，每個月工資都會上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬元（折合成2009年的購買力大致等于48萬元的年薪）。華為之所以這樣做，是因為任正非相信，企業可以高價買元器件，高價買機器，也可以高薪買人才。

　　后來《華為基本法》中有這樣一句話“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域行業相應的最高水平。”

　　另有人測算出，2007年華為最基層員工的年薪平均為16萬元，普通經理層平均年薪為50萬元，公司級高管則高達數千萬元，遠遠高于國內其他企業的年薪收入水平。

　　全員持股為在創辦的初期，作為民營企業，融資困難。為了吸引人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。

　　按照華為的內部股票制度和經營情況，如果一名有發展潛力的員工在1997年進華為，1998年時拿到1997年年終獎金4萬元，會分得8萬元股票;1999年，8萬元股票分紅60%，同時分得1998年的獎金8萬元，但又會分得股票18萬元。這時他在華為工作三年就擁有了26萬元的華為股票，當然這些股票需要用現金來買，離職時按一定比例兌現。而且，公司分配給人才的內部股票，不買還不行，不買就意味著和公司不是一條心，會影響到下一步的升職、加薪。

　　華為內部股票的分紅比例，1992~1996年都高達100%，1997年為70%，之后遞減到2002年的20%，一年發一次紅利，紅利自動滾入本金。過去華為有“1 1 1”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例相當。

　　一旦華為停止成長或關門，員工將損失慘重，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業的執行力特別強。因為員工都是在為自己工作。同時，嘗到了高分紅比例的不少員工每年都想方設法多掙一些股票，唯一的辦法就是多給公司創造價值。

　　任正非自己只占華為1.42%的股份，其余為高管和員工擁有。目前，華為15萬員工中有7萬人擁有華為的股票。由于高薪和股份化，給員工高額待遇，在華為的核心價值觀里，這就是“以奮斗者為本”。

　　為什么華為不上市？華為不上市，在此可以得到解釋了。第一，股權太分散。按照相關法規，非上市股份有限公司股東人數不得超過200人，而華為股東超過了7萬人;第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定會失去對公司的控制權，而華為又離不開任正非;第三，如果華為上市，就會產生成千上萬個千萬或億萬富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？上市暴富與華為“長期堅持艱苦奮斗”核心價值觀，完全背道而馳。著名的國際電信巨頭加拿大北電為什么衰落得這么快？就是因為一大幫坐擁億萬美金的富翁討論公司的生死存亡，散散淡淡地沒有緊迫感。所以北電錯過多次轉型自救的機會;第四，股東對上市公司季報年報的短期財務指標要求，與華為“以10年為單位規劃未來”的市場運作模式相悖（這是華為戰勝許多國際巨頭的重要原因）;第五，華為最不缺的就是錢。就算華為缺錢，它會把這個機會拋給價值鏈上的合作伙伴。

　　視角四：高利潤是一張抄底牌：競爭沉底——基于成本和客戶關系的華為競爭法則

　　華為的一切經營行為皆圍繞著“高利潤”來展開。它的利潤究竟有多大？這幾乎是一個跡。我們只看到，它總能開出低得不可思議的價格——直接挑戰行業游戲規則。它還直接按自己的玩法，將兩種被華為賦予了新意的老商業競爭模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐實，然后三下五除二，打敗對手，踏實賺錢。

　　兩種被華為做到極致出新意的老商業模式，一是超低價，一是核心價值觀“以客戶為中心”之下的“不打領帶的關系”。

　　遠期定價法則這與當年格蘭仕做微波爐的市場策略完全相同，以超低價制造高門檻。在華為和中興崛起之前，電信業是技術驅動的產業，企業投入巨資研發新產品，然后定高價，賺取高額利潤，回收研發成本，再投入開發新產品;當產品量產、跟隨者大量進入后，開始降價，產品生命周期快速進入末期，然后開始向市場推廣新產品，賺取高額利潤……周而復始，形成良性循環。華為將這種商業模式比喻為王小二賣豆腐。王小二開了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見有利可圖，開了第二家豆腐店，王小二開始降價到一塊五，三家、四家……豆腐店越開越多，價格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。

　　華為不做王小二，它把國際競爭對手們推到了王小二的位置上。

　　2000年全球IT泡沫破滅以后，華為敏銳地發現，電信業已由技術驅動轉變為客戶需求驅動，因為技術的發展遠遠超過了目前的客戶需求，新技術越來越難以被市場證明。